魏臻评价道，近年来购物中心的大量开业，为孩子王的发展带来了重要的推力。孩子王亦提高了家长在购物空间内的逗留时间，并盘活了一部分“为孩子而上街”的人口存量。回溯华平在中国的零售投资案例，银泰、红星美凯龙等连锁企业赫然在列。将孩子王带入更多的商业地产，无疑是华平可以提供的关键性战略支持。
如何克服连锁零售的人才瓶颈
对于连锁行业的扩张风险，徐伟宏的团队大概比任何劝阻者都更明了。自2001年五星电器元年起，徐伟宏已随汪建国征战十二载，亲手筹建了五星走出南京后的第一家门店、第一个分公司，拓展了第一个省外市场，也经历过五星电器从一省撤出后，“几个亿丢在那里，没了就没了”的萧索。
拥有十年零售业投资经验的魏臻，同样理解这个行业共同面临的风险。“既要快速占领市场，又要控制开店的质量，这个平衡很难达成。”魏臻说道，当拥有几十上百家门店后，如何通过财务及企业ERP等后台系统，管理大量的产品及会员信息，成为连锁企业能否长久立足的根基所在。
此外，经营连锁实体店的企业恐怕都无法回避人才培养的难题。但当被问及此事，原本端坐在沙发上的徐伟宏兴奋地起身，向记者展示了一份员工培训的册子，“五个礼拜培养一个人，我把它叫作培训流水线”。他将孩子王“经营顾客”的逻辑移植到这条“流水线”上，强调“员工体验”：为每个新员工安排面试官作为带教人，如果一轮结束员工不合格，由带教人承担责任。
“逻辑很简单，你面试的时候他是合格的，交你手上他变得不合格，说明你没有用心教他。双方的压力都会很大。只有当每个人都非常愿意去教另一人的时候，力量才得以显现。”徐伟宏如此解释。
孩子王开办的三年内，徐伟宏坚持推行了一整套自有人才的培养机制，“不像以前做家电，要是缺人，从苏宁、国美花钱挖来就行”。作为一位“被几个亿培养出来”的二次创业者，他在采访中多次表示，要从根本上去解决企业高速发展过程中人才培养和团队能力建设的问题。目前，孩子王共拥有约2000名员工，明年年底预计达到3800人。此间谈到人员成本和房租刚性上涨的风险，徐伟宏说，“这对所有实体店都是公平的，不仅仅针对孩子王除非实体店不复存在”。
母婴服务电商平台?
过去的数月中，汪建国的老对手们已在线上战得硝烟弥漫。主打实体店的孩子王并非不“触网”，只是在“主题Mall+网购+直销手册”的三位一体模式中，当前的电商业务实在不算显眼。
不过，这绝不意味着孩子王对电商的忽略。
在徐伟宏看来，当前被热议的电子商务从商务的本质来看，目前的很多垂直电商是个伪命题，“不是电商的未来不好，而是现在的模式要优化的。不论电商或其他，一个商业模式的价值在于能否使效率得到提高”。回归商务本质，零售商最大的服务能力是把货物交到消费者手上，如果缺乏本土服务能力，即便能做到商品的垂直，服务却如何也垂直不了，基于价格战获取的顾客附加值和忠诚度都相对低，不能良性持续，徐伟宏说道。
根据2011年美国电商排名，前十的电商企业中，有九家在做实体。以亚马逊为例，七成的收入来自于云服务，而非商品售卖。魏臻指出，发达国家的零售业以多渠道发展，不用刻意区分实体或者电商;多管齐下，把功能做强，亦是国内业界数年内发展的方向。
接受本报记者专访时，徐伟宏透露，孩子王正在构思一套新的线上模式，“会和线下有相似之处，虽然最后以卖商品的形式出现，但消费者看到的绝对不是卖商品的地方”。
徐伟宏描述道，此套线上模式将整合线下服务，为顾客提供整套解决方案。以某地的儿童成长教育机构为例，孩子王将从1000余家分散的机构中，筛选500家放到线上。这500家需要符合的条件是：资质曝光、预先赔付、允许孩子王的消费者代表跟踪拍摄录像，不需要经过同意便可以放在网上供消费者浏览。孩子王在此模式中，充当第三方平台的角色，把分散的客流汇聚起来，并形成监督。
他坦言，这一想法的灵感部分来自于天猫商城，“区别在于，天猫卖产品，孩子王卖儿童成长服务”。徐伟宏并不急于寻求盈利模式，“一开始肯定免费，只要能为商家带来订单，派生出的机会自然就有”。
