值得的是，此次Gap全线商品降价是仅针对于中国市场的价格策略，而非全球性策略。根据Gap的说法，通过这次价格调整，Gap希望传递在中国的最新定位，一个高“性价比”品牌。
也就是说，全新的标牌价格基本等同于价格调整前的门店折扣价。这意味着新的价格区间已经趋同于优衣库，Gap将以与主要竞品相似的价格和更高的质量来立足市场。
在Gap的计划中，此番调整不只是价格策略，而是将消费者宝贵的注意力从打折活动转移到更重要的事情上，即品牌的自身价值。Steven Sare将这种价值总结为，“Gap希望更多关心的是舒适、品质，以及’家庭’的概念，本质是提倡表达个人风格、包容和社区。”
在他眼中，Gap的价值体验有三个维度。“价值是质量和价格的关系。所以当我们谈到价值时，对我们来说最重要的是产品质量。我们以牛仔裤、T恤、卫衣／卫裤和卡其裤起家，不断钻研这些支柱业务的工艺。持久的高质量是我们思考价值的主要方式。”
除此之外，他认为Gap的设计是永恒的，产品可以经受变化。服装经久耐用，并可以很漂亮地混搭，有很多不同的款式选择，这对消费者来说代表着更高的价值。
第三，随着越来越多消费者意识到制造业和商业对环境的影响，社会价值也继续成为Gap价值主张的重要组成部分。“从一开始，Gap就是永恒的、经典的、必不可少的、可持续的。”
Gap集团第三季度业绩报告显示，截至10月31日的三个月内的销售额几乎与去年同期持平录得39.9亿美元，同店销售额录得5%的增长。期内Gap集团有40%来自电商业务，线上渠道增幅高达61%。
Steven Sare将Gap与Kanye West的十年合约作为公司信奉长期主义的另一个证据。“在大多数公司中这通常只是一次性的合作，但我们与他的合作是一个致力于品牌建设的10年计划，我们希望一起打造的是一个全新、与Yeezy平行的品牌。”
不断实践上述三个理想价值的过程，其实是一个不断深入本土化的过程，因为每一个市场和每一个人群的需求都各有其规律可循。
十年来，Gap已经拥有中国市场自己的产品线和供应链，这批代工厂专为中国市场和日本市场的本地产品线服务，Gap在中国市场有大约一半的产品都是在本地生产的。除了一部分全球设计、本地生产的产品，Gap在中国的很多产品甚至也在本地进行设计。这些本土化产品通常来说更加畅销。本土化运作大大减少了国际运输的碳排放，对于实现可持续发展颇有裨益。
Steven Sare认为，过去十年Gap在中国市场学到的最重要的事情，就是品牌了解到中国消费者的独特需求是什么。最大的收获则是快速有效地生产中国消费者最感兴趣的产品的能力。
与其他同类服饰零售品牌相比，Gap的业务相较于任何竞争对手都更加平衡和多样，覆盖的年龄人群也更广泛，婴儿、儿童、男性和女性业务相对平均。优衣库则非常不同，它的成年人消费者比例更高，儿童和婴儿业务大约只占5%。
这意味着它拥有对不同群体的超强理解和适应能力。多年来，Gap已成为中国市场的强势业务，其上海南京西路旗舰店二层几乎全部为童装销售区。今年5月，品牌又推出Gap Teen系列，主要面向Z世代的青少年女性消费者，进一步扩展Gap对各个年龄段和性别业务的覆盖面。
Gap童装已成为中国市场的强势业务
“我们的力量来自于’家庭’。从一开始，我们就是一个家族品牌，公司是由一对夫妇以家族的身份投资创立的，这一直是我们基因的一部分。我们在中国的大多数女性消费者都是年轻的母亲，我们努力确保满足这些女性消费者的要求。将成为一个家族品牌视为一种优势，但这并不意味着我们不努力提升对年轻人的吸引力。”
看起来Gap的范围十分广泛，但是对Gap而言，现在要做的事情反而变少了，它只需要不断逼近产品性价比的极值。
有了高性价比产品，Steven Sare和Gap在商品运营上的优势才能发挥的出来。除了价格策略的拿捏，它更体现在日复一日的零售经验中摸索商品的组合和节奏，用“中国速度”加上“拳头品类”，与消费者建立最直接快速的联系，最大程度地发挥商品的势能。
在中国十年，Gap已能够像本土企业一样，根据消费者的反馈与需求，迅速调整产品并投入本土化生产，实现快速反应。同时Gap也简化产品配置，专注于牛仔裤、卡其裤、T恤、卫衣卫裤这四大产品支柱，并加强对这些核心品类背后工艺的沟通，提升消费者对Gap核心品类的忠诚度。
