90年代的王者，缘何巅峰时刻瞬间崩塌？致命一击反倒来自合伙人
其实，我们能看到，胡志标和陈天南在1999年的股东之争，是必然会发生的，这表现在：
1、陈天南作为跟胡志标同股权比例的股东，为开始仅仅投入2000元，就拥有跟创始人胡志标同比例的股权，这属于先天不足，胡志标及其团队在1994-1998年这4年期间在产品、技术、市场、广告、渠道等方面拼杀，为了企业殚精竭虑，给公司实现年度几十亿元的销售额，但公司利润还要跟陈天南平分，这对胡志标和爱多电子的经理人团队，本身并不公平；
2、胡志标在公司发展过程中，并非当然的大股东和实际控制人，其在股东会并非单一大股东，但在公司经营过程当中，自己一人挑董事长、总经理，自己太太林莹负责公司财务，明明是合伙人合作的公司，成了胡志标的家庭企业，公司经营的决策、利润的分配都没有正常的商议，最终导致另外55%股权的股东联合罢免了胡志标，胡志标未能建立起适合的公司治理制度直接导致了冲突的发生；
3、爱多电子在发展过程当中，一直以保证金等债权的方式进行发展，融资方式过于单一，融资渠道过于集中，财务体系难以承受考验，在1996-1999年这三年公司高速前行的时期，没有在资本市场上同步发展，没有引入其他股东，没有在经销商层面和高管层面赋予股权，最终一失足成千古恨。
从上世纪九十年代爱多电子胡志标的教训来看，结论很清晰：出力的人45%、出钱的人45%、出地方的人10%这样的比例分配是必死之局。
该如何调整？
很明确：出力的人初始股权比例不应低于三分之二，也就是必须占股67%以上。
那么，如果公司实际控制人/创始人股权比例已经低于50%了，在不伤和气的情况下，能怎么办呢？
1，在资本市场不断前行，吸引更多的财务投资人，通过新的投资稀释原有股东股权，实际控制人通过有限合伙、一致行动人协议、投票权委托协议等方式获取财务投资人的投票权，比如爱多的胡志标，如果在1997年达到顶峰时，就吸引财务投资人给爱多电子一个好的估值进入爱多，并获取财务投资人的投票权，那么在1999年就不会被罢免掉董事长、总经理职位了；
2，把供应商、供应链的合作主体，以债换股的方式，吸引为公司的股东，一方面降低公司的负债率，另一方面争取供应商主体股权对应的投票权，比如爱多的胡志标，虽然供应商最终通过其他方式让胡志标“复辟”成功，但如果胡志标开始把供应商给的数亿元保证金不仅仅是债的方式，而改变为对公司的股权投资，也就不会有1999年的罢免、复辟事件了；
3、善用股权激励，给高管除了发奖金以外，还进行股权方式的激励，比如爱多的高管团队，都是胡志标一手建立的，但一直都是简单的雇佣关系，在1999年罢免事件发生以后，高管一方面无能为力，另一方面只能选择出走爱多，使得当时爱多的经营雪上加霜，如果胡志标通过股权激励给了高管相应的股权，不仅可以稀释其他股东的股权，增加自己在股东会的投票权，而且可以借助高管在股东会的股权，实现对股东会更好的控制。
前人之事后人之师。
爱多的结局固然令人感慨，虽然从一开始就有病根，但并非是绝症不可医治的。
