“全国有近三千个县，当我们深入到三千个县的时候会发现，三千个县的需求是完全不一样，没有一套传统的解决方案（完全适用）。” 杜浩晨表示。
这意味着，跨国药企发展基层市场相对一二线城市“没有效率”。解决这一难题，阿斯利康的办法是“平台战略”。这一模式不只是针对县域市场，而已经是阿斯利康中国市场的整体发展方向，按王磊的说法，“如果只做自己产品上升空间有限”。
“我们（县域团队）一个代表手上五到六个产品，而且还是跨领域的。不是我们想做多个产品，是因为患者和市场有这样的需求。”杜浩晨表示。
基于平台战略，阿斯利康构建自己的“朋友圈”。根据合作程度不同，阿斯利康的商业伙伴分了三类：有的伙伴是采购合作，比如代理其他企业的基因诊断、大肠癌筛查服务；有一些则是双方共同研发，一起积累数据，比如阿斯利康和泛生子一起开展的肝癌筛查；还有一类合作，则是国内企业搭上阿斯利康的便车走向国际市场。
以癌症的筛查为例，阿斯利康和数家公司均有合作，比如诺辉健康，比如艾德生物等。王磊认为“早筛早查在基层是关键，这个技术是基层最需要最缺少的”。
癌症的早期筛查项目有助于阿斯利康把病患留在县域市场。它也许能够复制此前在雾化市场的成功：通过帮助县域医疗机构建立雾化室，阿斯利康培育起了县域呼吸产品市场，并成为领头羊。
这当然并非一日之功。县域市场的挑战和它的机遇一样巨大。认清市场现实，同时保持持续的热情，是药企在基层市场成功的前提。
“20年前的中国医药市场相对于全球市场，等同当下的县域市场相对于中国市场”，刘峻认为，很多在中国医药市场取得巨大成功的外企，都是因为20年前的战略眼光。
