有的小伙伴可能问了：“这第三条不会显示人力资源部能力不足吗？”当然不会了，在《方案》里，贵司人力资源部一定要在“明确业务部门领导在这项饱和度分析工作中的作用”部分表明业务部门领导对下属工作饱和度确认方面的“得天独厚”的优势以及阐明这是属于“非人力资源人力资源管理的范畴”。
有小伙伴问了：“为什么这样做？”
很简单，表面的原因是业务部门领导对下属饱和度心知肚明，其实深层次原因就是一旦老板决定按照饱和度分析结果来进行裁员的话，那“惨案”真正的制造者就不是人力资源部了，人力资源部只是个执行部门而已，人力资源部不应该在“坑里”，更不应该在“坑底”。届时，人民群众的眼睛是雪亮的，谁愿意进坑谁就进，人力资源部绝对不拦着。
Tips：想明白老板让做岗位工作饱和度分析就是为了下一步裁员做准备的，贵司人力资源部最好做好《方案》，手拿尚方宝剑，定好人力资源部定位，提前抽身甩锅到该背锅的人身上，建议仅供借鉴，唯希望贵司人力资源部届时可以独善其身。
二、做好饱和度分析：
工作饱和度分析我可以给题主提供个“解题思路”，具体贵司应该如何推行，还需要根据贵司的情况来调整。
早在2012年的时候我在某公司任职时就推行过“饱和度分析”，公司业务员工和中后台员工采取的方法并不一样。
第一，前台业务人员采取工时统计。
每周一公司人力资源部会把本周《工时统计表》发给业务团队，业务团队员工在每周五下午6点之前将业务团队主管合伙人复核完毕的《工时统计表》发回给人力资源部，人力资源部进行饱和度分析。
业务团队的《工时统计表》是采用的综合工时，比如某员工A，他一周标准工时是40小时，统计如下：
（一）X项目相关：7工时
1）参加X项目会议：2工时；
2）撰写会议纪要：1工时；
3）X项目报告撰写：4工时；
（二）Y项目相关：8工时
1）参加Y项目会议：3工时；
2）撰写会议纪要：1.5工时；
3）Y项目报告更新、建模、测算：3.5工时；
（三）出差XX城市Z项目（两天）：16工时；
（四）公司例会：5小时；
（五）公司培训：1小时。
（六）路演：3小时
共计40小时，那饱和度可以是（40/40）*100%=100%，那说明该员工的工作饱和度是100%。饱和度100%就说明这个员工绩效好吗？不一定，如果谈到裁员，还要该员工的主管合伙人结合该员工的工作成果质量、工作态度等综合考虑。
第二，中后台员工采用关键事件法。
行政、人力、财务、法务很难说自己的某项工作是具体为公司哪个项目服务的，那我们人力资源部每周一提供表格记录自己的关键事件及每个关键事件所花费的工时时长，然后每周五把部门主管合伙人审核后的表格发给人力资源部汇总。
比如，招聘助理，周一关键事件记录如下：
1、参加公司例会：9:00-12:00,3个小时；
2、面试：下午1:00-3:00,2个小时；
3、筛选简历：下午3:00-4:00,1个小时；
4、电话预约候选人：下午4:00-5:30,1.5个小时；
5、第二天面试准备：下午5：30-6:00,0.5小时。
周一工作时长8小时；周二-周五的我就不列举了，但是周二工作10小时，周三工作8小时，周四工作10小时，周五工作8小时，本周工时44小时，饱和度（44/40）*100%=110%。此报告上报我们主管合伙人之后，主管合伙人复核好就会通过邮件发给我汇总。我们主管合伙人一般看到这样的工时，就会考虑提醒我一方面考虑安排员工及时换休，一方面请我观察员工的工作效率是否有提升，不能为了工时而工时。
我们当时做这个饱和度分析不是为了裁员，而是为了公司提升工作效率，防止为了工时而工时的现象存在，这样既浪费了公司的资源、也助长了“虚假加班”、“滥竽充数”的不良风气。
