强推“新零售”敲响警钟
抛开产品之外，在宝沃汽车投入神州系时，采用一些激进的营销方式，也值得商榷。当时神州系包括神州专车、神州租车、神州买车和神州车闪贷等，构成从购买、使用到处置二手车等一系列完整行业链条，而宝沃汽车成为解决车源的重要拼图。
面对宝沃之前销量不佳，神州没有从产品上下功夫，而是一改汽车行业传统4S店模式，提出“产销分离”的新零售模式。相比传统4S店高昂的建店成本，神州在全国建立多个库存中心，只开设几十平米用于展示的零售店。这不仅可以实现零库存卖车，也可以迅速扩展网点，实现渠道快速下沉。与现如今许多新能源车企采用的直营模式很相似。
但是“新零售”并没有让宝沃实现销量真正回暖，反而陷入更深的泥沼，这还是非常值得深入思考的。一方面宝沃当时4S店网络已经初具规模，而强行切换线下体验线上购车模式，这势必引发车企与经销商之间矛盾。另一方面，神州系通过出行公司，采用“以租代售”对于宝沃车型内部消化，造成宝沃车型渠道价格混乱，引发车型价格缩水严重，越来越卖不动的恶性循环。
宝沃“新零售”模式实际上套用瑞幸咖啡快速扩张的模式。但是汽车不同于快消品，首先产品质量是基础，而这是宝沃汽车的短板；其次宝沃汽车虽然意在实现先享后买、可退可换的汽车轻型消费模式，但是以租代售换得销量大幅提升，也会导致消费者购买相关车型意愿降低。当出行公司对车的需求量达到饱和时，往往带来销量崩塌。因此宝沃汽车强推“新零售”效果不佳，也是给其他车企敲响了“警钟”。
宝沃汽车资金的匮乏，不仅带来停产，还有售后的停滞。之前宝沃汽车承诺车辆终身质保，现在出现问题却迟迟等不到配件更换，而4S店体系早已分崩离析。品牌、产品、销售体系都立不住 ，没有核心价值的宝沃已无人愿伸出援手，而这样的结局一开始就已注定。
