2、在项目生产过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补。因此，建立完善的采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。材料采购应通过市场调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取招标方式，公开竞价，择优选定。这样既有利于保证质量，又有利于杜绝暗箱操作和腐败现象。
同时， 要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划发放，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。
对周转材料，如：钢管、扣件、方木、九夹板等应包死基数、实行限额领料。对余料坚持回收、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备，如：塔吊、吊车、发电机、施工电梯等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调 度和充分利用，提高利用率。自备小型机具，也要合理使用，减少机具闲置。对于机械设备应建立日常定期保养和检修制度，确保机械设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。
3、节约现场管理费用，精简管理机构，提高工作质量和效率。强化索赔意识，抓好索赔工作，找准索赔的切入点，抓住在规定时间限度内提高索赔的详细额外费用计算清单和资料，据理力争，提高索赔效果。
（3）劳务分包队伍管理
企业在对劳务分包队伍的管理中特别注意规避三大风险，即施工质量风险、支付风险和合同用工风险。对于施工质量风险，通过现场管理由机物部对材料的使用进行监督；对于支付风险，通过财务部直接向劳务人员支付工资以及现场监督、抽查包工头的支付行为等方式加以监管；对于合同用工风险，通过采用架子队管理来
加以规避。
（4）成本动态分析
第一，建立成本核算等报表报送制度。企业应制定成本核算台账和报表表格，每月由财务部和计划合同部填报，并进行预算收入工料分析和实际耗用对比，编制项目成本核算报表，通过信息传导体系上报，使企业管理层对项目成本状况有所了解，以便在成本出现波动时能及时组织有关人员进行分析并实施控制。
第二，进行经济活动分析。首先，通过填制相关表格，分别对机电物资管理情况、固定设备使用情况、安全质量及安全经费使用情况、财务状况等单项指标进行月度、季度及半年度分析。如对安全经费使用的季度分析，需填制安全经费使用情况总体对照表。其次，对月度、季度及年（半）年度各项计划指标完成情况进行综合对比分析，并填制年度综合对比分析表。
第三，将成本费用与进度计划紧密结合起来考察分析。先确定按年度、季度、月度或相应实际施工进度计划的审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，并综合考察费用估算与进度计划。
第四，引入挣值分析方法。企业的传统成本测算方法是在施工图预算的基础上进行的，这是一种相对静态的测算方法，而施工项目是个动态过程，物价变化、进度变化和项目风险等因素都在不断地影响着项目成本，企业结合这些变化引入了挣值分析方法，通过度量和比较实际成本和计划成本，来对成本进行动态和及时的控制，并编制出一套比较完整的挣值报告 (临界指数0.8～1.2) 。
