1991年，福建晋江人丁世忠创办了安踏品牌，他决心不再做贴牌生产，要打响属于自己的品牌。前十年，安踏发展得并不顺利，到2000年的时候，安踏净利润只有400万元。
1999年，安踏拿出全年利润的20%重金请孔令辉作为形象代言人，并且在各大电视台大举投放广告，安踏知名度终于打响。2007年，安踏成功在港交所挂牌上市。
上市之后，安踏面临着更大的竞争压力。老对手李宁早在三年前已经上市，而阿迪、耐克、彪马、美津浓等等国外品牌更是主导了整个国内运动品牌的一线市场。
安踏想要挤进头部阵营十分不易。
2008年，北京奥运会，李宁显然成为最大赢家。开幕式上，当李宁在鸟巢点燃火炬的时候，据说丁世忠就坐在台下，心情格外复杂。
北京奥运为诸多中国运动品牌带来蓬勃发展的机会，但是也蕴藏着危机。
奥运前期，中国体育产业狂飙突进，而这样的大跃进，大生产运动所产生的滞后效应就是在奥运结束之后，各大品牌存货居高不下，工厂大举压货而经销商苦不堪言，闭店甩货层出不穷。丁世忠后来回忆这场库存危机时认为，这是创业以来最大的危机。
所幸的是，丁世忠对市场走势提前早有预判，在奥运之久，他就要求安踏要控制订单量与店铺扩张速，收缩扩张脚步，避免大面积关店。丁世忠的预判为后来安踏度过危机产生了良好的“预埋”作用，从2010年到2012年，相较于李宁大额回购经销商库存与大幅砍掉线下门店的举措，安踏只是关停了部分门店。
08年奥运之后，安踏进一步优化渠道战略，重点深耕零售渠道，弱化批发端，通过深耕零售终端，进一步提升品牌知名度，优化店面形象，强化与用户之间的沟通，增强品牌粘性。
所以，到2010年的时候，安踏门店总数首次超越李宁，在2010-2015年期间，门店规模处于行业前列。2012年，在安踏率先走出危机的同时，也成功反超李宁。自此，安踏成为了国产体育品牌老大，地位至今无人撼动。
2009年，安踏拿下伦敦奥运会赞助权后，丁世忠当时就信心满满地说，“李宁不是安踏的对手。”
03
多品牌策略
2009年，安踏以3.3亿元收购意大利品牌FILA(斐乐)的中国业务，并把品牌定位聚焦中高端时尚领域。在国际市场上收购，当时的安踏并不是第一家。李宁早在2005年就开启了其国际并购战略，将法国户外品牌艾高的中国经营权拿下。2008年底，由李宁斥巨资购入意大利品牌乐途在中国大陆的20年品牌制造及代理权。
但是，收下这些国际品牌容易，在中国市场要把他们运营好却是很难。安踏吃下FILA(斐乐)中国业务，显然获得了巨大的成功。2021上半年，FILA为安踏集团的营收贡献108.27亿元，在集团营收占比为47.46%，且毛利率高达72.3%，这三项数据均高于安踏主品牌。
1911年，FILA成立于意大利，其早期主打为网球运动时装，彼时亦是其最辉煌的时期。2005年，FILA进军中国市场，但出师不利，2008年由于金融危机在全球蔓延，消费需求疲软，中国市场亏损669万港元。
2009年安踏收购FILA时，意图是补足安踏在“高端市场缺乏”的短板。但是，当时FILA在中国的认知度非常低，而且定位很不清楚，这也是其在中国市场出师不利的主要原因。
为了让FILA扭亏转盈，安踏重新改造了FILA，对其在中国市场的形象进行了清晰的定位和包装：运动时尚。而当时FILA在中国市场共拥有4个子品牌，安踏也进行了收缩和聚焦。
另外，FILA进入中国市场之初，渠道开发具有很大的局限性。安踏对FILA采用加盟与直营共存的模式，迅速扩张其规模，这也是安踏运营FILA中国业务之后最大的变化。FILA作为一个定位时尚的运动品牌，需要拥有敏锐的市场趋势嗅觉，规模的扩大让FILA更快地适应市场需求，截至2020年，FILA门店数量已达到2006家，经营势头一度超过安踏主品牌。
2015年7月31日，北京获得2022年第二十四届冬季奥林匹克运动会的举办权。次年，安踏便控股了迪桑特中国，开拓了中国的滑雪运动服市场，并邀请国际巨星吴彦祖代言，为2022年北京冬奥会提前布局。
