现年77岁的宗庆后，34岁的娃哈哈，似乎近些年过得并不顺利。从2013年开始，公司拿下的782.8亿元的营收，宗庆后一边喊着冲千亿望两千亿的口号。一边面临着公司营收逐年下降的困境。2014年，720亿；2015年快速下滑至494亿；然后是456亿、464亿、469亿。五年的时间缩水超过300亿元。究其原因，还是哇哈哈产品陈旧创新不足所致。
其实，娃哈哈也不是没有想过多元化经营的战略。除了早期的娃哈哈八宝粥、爽歪歪。宗庆后还布局过儿童配方奶粉、气泡水、助眠保健品、甚至还推出过标价1388元叫板茅台的白酒。
可是，在基本盘瓶装水市场都稳不住的情况下，再去开拓新市场又谈何容易呢，更何况，娃哈哈想要切入的也不是什么新兴市场，而是别家企业深耕多年的“根据地”。尝试多元经营没有错，但是贸然进入头部玩家早已霸占的其他领域，就是娃哈哈的战略失误了。
小蓝罐事件的背后，反映的其实是家族化经营模式在现在的时代下难以为继的问题。90年代的宗庆后，之所以能仅靠14万的本钱，快速将当时的小团队做大做强并成立娃哈哈公司，很大的原因在于他开创的联销体模式。
当时的一般情况是，一件商品，从品牌生产商到消费者手里，大致要经过总部到分部、分部对接一级经销商，大的一级经销商然后分发给二级批发商，几次批发商的传递后，最终才会到达消费者的手中。
而联销体模式却颠覆了当时的常规合作模式。联销体模式先是要求经销商按年度缴纳一定的保证金，也就是先交货款后发货。当然这钱也不是白交的，娃哈哈会承诺保证金会有高于银行的利息。
这样的操作就把上至品牌方，下至经销商甚至末端零售商的利益都绑定在一起，通过这种方式，大大地加强了对经销商的控制力，极大地加速了娃哈哈的扩张发展。
保证金制度还提供了充足的现金流，娃哈哈打起广告来可是毫不手软。再加上大家都能找到自己舒适的盈利空间，通过联销体模式联系起的所有人，就好像是一个大家庭一样，一起抱着娃哈哈这个品牌在一个良好的方向上滚起了雪球。
成也萧何败也萧何，在互联网快速发展的今天。线上下单，全国配送的高度发达的物流体系。让宗庆后赖以起家的“联销体家文化”就显得冗余了起来。甚至，保证金的制度也很容易在金融法规方面出问题。这不，小蓝罐的事件就是个很好的反面教材。
写在最后：
小蓝罐风波的根本原因还是经营理念的问题，已经退居二线的宗庆后也不能再想着拿钱砸机会、不行就换一个再试的方式来守护企业发展的大厦，更何况，现在用的还是别人的钱。
接班人宗馥莉倒是有着看起来不错的经营思路：希望娃哈哈能成为一个关乎我们的健康和生命的企业，不仅是饮料企业，更换新鲜的人和团队，专注主业久久为功。
2021年12月，宗馥莉出任娃哈哈的副董事长兼总经理，正式成为了宗庆后的接班人，宗庆后还透露，时机成熟时会把董事长的位置也交给她。
如今“生气AD”这款产品，就是在宗馥莉的主导下推出的，尽管只是一款联名产品，注定了不会花大力气去推广，但也是一次品牌营销的新尝试。“生气AD”是否能够取得良好的业绩，以及娃哈哈这个老牌子能否在新时代换新颜，让我们拭目以待。
