财大气粗的联合利华不惜代价发动价格战。奥妙洗衣液比市场价便宜30%，买2送1等打折手段层出不穷。
遗憾的是，轮番攻势下，低价的奥妙和汰渍并未取代蓝月亮。在2012年，蓝月亮的市占率相当于奥妙等后三名的总和[3]。
蓝月亮之所以能够不惧竞争，道理也很简单——凭借高举高打的营销策略，在短时间内完成“品牌即品类”的认知塑造。比如Lululemon=瑜伽裤，妙可蓝多=儿童奶酪，都是同样的道理。
用江南春的话来说，创新品类建立认知的时间窗口很短暂，只有3-6个月。面对抢占了认知的蓝月亮，宝洁只能是追悔莫及。
直到这时，蓝月亮都还是一个吃尽了时代红利，轻松完成奇袭的幸运儿。
02 从先驱到先烈
尝到了甜头的蓝月亮，有些飘飘然。
2015年，罗秋平力排众议，毅然决定退出KA渠道。理由说起来也不复杂，洗衣液进卖场要交各种税，利润的一半都给渠道了。
仗着蓝月亮超40%的市占率，罗秋平要求与大润发等卖场重新进行利益分配。结果不仅是惨遭拒绝，还被大润发、家乐福和欧尚等大卖场中止合作、全部下架产品，彻底撕破了脸[4]。
任何想做大众消费品的公司，都无法避开线下渠道这一环。在当时，KA渠道可谓如日中天，拿洗衣液来说，10瓶里有6瓶都是在卖场卖出去的。
深谙其道者如宝洁，一直和线下渠道称兄道弟。比如最为人称道的“宝玛”模式，宝洁和沃尔玛通过库存信息共享解决了压货的问题，至今，沃尔玛仍是宝洁最大的单一售卖渠道[5]。
在对终端货架的控制上，宝洁仗着又大又全的品牌矩阵，大面积地攻占货架，其目的非常单纯：把货架占满，让竞品无处可摆。
不重视货架的蓝月亮的市占率达到历史低点6.4%。2016年，立白旗下的超能洗衣液势头凶猛，赶上了蓝月亮。
蓝月亮悔不当初，转头去了线上。这时张磊拉来了京东，送上一副拐杖。
2015年，蓝月亮与京东商城签署独家协议，开始做旗舰店。为了匹配京东的快递包装箱，蓝月亮甚至将外包装重新设计[6]。
罗秋平还有更大的野心，想做洗衣液里的爱马仕。他要求卖场给蓝月亮设专柜未遂，率先搞起了O2O+直销，在主要城市的居民区自建渠道“月亮小屋”，线上支付、线下配送，堪称社区团购的祖师爷。
只不过，只卖洗衣液的月亮小屋显然撑不起门店运营的成本。2017年，月亮小屋社区店纷纷关门。
折戟线下的蓝月亮只能依靠线上。2019年末，线上成为蓝月亮最大的销售渠道，占比47.2%。其线上化率远超同行，宝洁在中国的这一数字仅为35%[7]。
过度依赖线上也造成了另一个后果：价格体系几近崩盘，经销商苦不堪言。以蓝月亮主推的“机洗至尊”为例，初期品牌要求代理商卖139元一套，没想到转眼就在自家的旗舰店降价卖59元[8]。经销商不乐意陪玩了。
混乱的价格还导致了窜货横行，这也给了假货趁火打劫的机会。以“厂家直销”的名义，大量假货流入微信朋友圈，每箱4桶洗衣液只卖40元。蓝月亮苦心经营多年的高端人设荡然无存。
从结果来看，蓝月亮的营收增速和洗衣液电商渠道增速是脱节的。2019年后，洗衣液在电商的销售直线上升，蓝月亮的营收却不增反降——在电商这个天然透明的比价环境里，蓝月亮的品牌溢价无从谈起。
拼多多上充斥着10元2公斤的洗衣液，蓝月亮只能泯然众人。
短短两年间，蓝月亮的一番自信操作再次验证了：从先驱到先烈只有一步之遥。
03 蓝月亮启示录
蓝月亮稳坐洗衣液第一品牌数十年，但也开始卖不动了。
2019年，蓝月亮市占率与排在第二的纳爱斯仅相差不到1个百分点，营收也在2020年出现负增长。在洗衣液增长不及预期的情况下，蓝月亮的第二增长点迟迟未能找到。
当初说着要做中国宝洁的蓝月亮，不仅离宝洁还差的远，甚至离本土的老对手纳爱斯都还有一段距离。从营收上看，宝洁在全球卖了快5000亿，蓝月亮近70亿，纳爱斯240多亿。
“蓝月亮奇迹”成为绝唱。它所带来的不只是无尽的唏嘘，还有三个值得深思的启示：
