随着各板块的利润与业务的占比出现改变，“车享网”一词逐渐被淡化，车享和车享家这两个概念开始出现，例如车享网CEO夏军的头衔变成了“车享CEO兼车享家CEO”。
后来，车享家逐渐迎来高光时刻。作为汽车后市场独一份的全国直营维修连锁，车享家一度发展到1000多家，并在2018年初启动加盟托管模式；2017年9月，车享家成立两周年，旗下直营门店达到1100家，覆盖全国100多个城市；2019年9月，车享家四周年，门店数量达到2500家，认证店和托管店数量1300家左右。
彼时的夏军曾豪言到：“曾经吹过的牛逐渐成真，我们正成为名副其实的行业第一。”
后来，汽车行业环境低走，加之疫情冲击，让这个还在探索中的车企经营下的独立电商平台开始式微，车享网淡出视野之外，之前参与用户“看、选、买、用、卖”的理想已经变成“洗车”的现实。更糟糕的是，就连车享家门店数量也开始缩水，目前已不足400家。
车享已“死”。
一次独立电商模式探索的失利
车享之“死”，你很难在第一时间说是罪之于谁。
怪上汽吗？集团心存电商梦，既愿出钱也愿办事，何罪之有；怪经理人吗？在体制大于天的组织结构内，职业经理人也只能充当低头拉车的角色；怪市场吗？汽车全周期服务的市场又确实存在，从二道贩子到途虎、天猫养车肆意瓜分着买车、养车、卖车的各大市场。
首先车享项目是整车企投资下的全新模式，既然是全新的模式，在探索中出现困局、危局都是符合情理的，只要作出及时有效的调整，就有机会走出一条险远但充满瑰丽的路。
然而，时至今日，车享家甚至车享项目都没完全走明白这条路。
从车享家门店调查的情况来看，更加证实了这一点。从梅陇路店到七宝店，从莲花路店到虹桥万科店，车享家店员情况大都是徒存店长、洗车员两个职位（也只有两个人），当客户问到如何卖掉手中车辆时，他们都表示：“平时没有接触过这一业务，我们就是负责洗车打蜡，要不你去官网看看吧。”
车享家是汽车养护的业务，做好本职工作好像没有毛病，但也车享各个板块之间没有业务联通的问题。如果内部都没有业务推送的话，又能指望谁、又能在哪开辟新的业务源头？没有沟通，各自为战，这让本就“僵而不死”的其他板块又失去了一次机会。
而且，车享项目夹杂着太多的产业资本的隐形负资产（比如管理结构），却没有继承太多产业本应该有的优势，车享最初新车是得到上汽在供应链端大力支持的，车享家却更像是一个只得到资金支持，没有人脉、渠道的富二代，想做出成绩但心有余而力不足。
然而，撤离车享并不代表产业资本规模看衰这一模式或者这一市场，最主要的原因是由于上汽集团现阶段也是“勒紧裤腰带过日子”。数据显示，2020年上汽集团全年新车销量为560.05万辆，同比下滑10.22%，距离其700万辆年销的巅峰进一步下滑。
在主营业务遭受大幅波动的情况下，上汽集团不愿意继续投资支持车享项目无可厚非。当上游的主营整车业务遭遇下滑，终归难以释放更多资金和精力在汽车后市场上。
另外，车享的直营模式下，加盟模式难以管控，让经营变得复杂，也是上汽停投的原因之一。与此同时，互联网平台途虎、天猫养车相继入场，依靠的是腾讯和阿里携带的大资本，在他们的轮番冲击下，车享家已经失去了原本的优势。
