例如，A公司面试三位营销总监，其中两位都很不错，但由于公司职位数有限，只能录用其中一位王先生。但公司一直和另一位张先生保持联系，过了半年，公司又需要一位营销总监，恰好张先生在新公司也不太顺心，两者一拍即合，张先生顺利回炉到了A公司。
试想一下，如果不是又需要一位营销总监，而是我们录用的王先生经过工作后证明不太合适，这个时候张先生就是第一替补。因此，企业必须建立起面试人才库，即便未能录用，也可以保持后续的使用可能。
创新五——外包型招聘：以人才外包、独家代理的方式，由熟悉本企业的机构专门、定点解决本企业的人才渠道问题。
餐饮行业是一个用工量大、流动率高的行业。以海底捞为例，它在全国拥有100多家分店，每个店流失一个员工，就意味着需要上百人的新员工队伍才能填上空缺，因此，需要随时有员工储备。原先海底捞的招募和培训工作，是由其内部的人力资源部门来负责的，但由于量实在太大，他们就将这个部门独立出来，成立独立运营和核算的子公司——微海。
微海公司目前有接近100人，他们既要负责海底捞在全国门店的员工招募和培训问题，而且还面临一个很苛刻的条件：从门店向微海公司下达新员工需求后，四天内就必须按照要求数量将新员工送到门店，如果没有送到，就涉及合作的业绩考评。为了解决这个问题，针对每个月不同的员工流动情况，基于在企业内部的经验，微海会针对性地提前做好新员工的储备工作，为各门店的人员流动需求做准备，同时有效拓宽了网络招聘（70%左右）、内部员工介绍（20%左右）、校园招聘和中介平台（10%左右）这三大渠道。
以下我将本节提到的创新性人才引进渠道做一下整理，并提出相应的点（表9）。
表9 几类创新型人才引进渠道
延伸视角：整个公司建立起“全过程招聘”的理念
关于招聘渠道的效果，大部分公司认为是通过人才面试的通过率体现的，传统的视角是用“面试通过人数/参加面试的人数”这样的方式。这个方式是一个典型的纯招聘过程，即从产生人才需求到人才面试结束，招聘属于人力资源的工作，可以视为“有限责任公司”。但目前有一些企业开始从员工通过试用期的比率来看招聘渠道的效果，甚至有的企业直接将招聘效果的考察范围扩展到员工离职前，把招聘视为一个“无限责任公司”或“全过程行为”。
本文的最后让我们做一个延伸：既然人才战略的“招培借留”是一个整体，如果我们将需求、渠道、识人、用人、评估等环节连在一起，乃至把员工离职前的环节都关联进来，当作一个完整过程的话，我们就可以提出一个“全过程招聘”的思维建议。如果我们真的把招聘的过程视同为“无限责任”的话，那么又回到那个话题：人才战略是整个公司的工程。如果是“无限责任”型招聘的话，就意味着招聘是各个部门的事情，需要全员参与，才能真正看出招聘的有效性。
我们先以丰田公司早期提出的“全面招聘系统”为例。
丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理体系”扬名天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知。“全面招聘系统”反映了丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才的行动，用精挑细选来形容一点也不过分。丰田建立全面招聘系统的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工，这一系统大体上可以分成六大阶段。注意，由于丰田使用了一个人才外包机构完成前端的渠道和人才初筛工作，大家可以把这个阶段认为是通常公司人力资源部门做的工作，或者是海底捞的微海做的工作。
