有些部门必须要纵向管理，尤其是财务体系、物流体系、审计体系。我个人认为必须纵向化管理。当然由于公司的发展，为了实现某些部门的专业化、系统化管理，公司的有些业务体系、服务体系也会实行纵向化管理。
这就产生了一个问题，在一个实体的销售部门其经理对其所管理的人员，既有直接管理的，又有间接管理的。如何协同？如何解决部门与部门之间产生的矛盾？
九、体系化建设过程和运行过程中矛盾的解决。
1.培养骨干人员的大局观；
2.上下级经理要多沟通、协调；
3.通过公司政策制度的修改；
4.通过签呈形式及授信方式解决灵活性问题。
公司的内务体系就是要严格执行公司的规章制度，但在具体的销售活动中，又会出现千差万别的事情。公司的制度不可能面面俱到。如何解决灵活性的问题？签呈形式和授信方式可能是行之有效的方法。签呈——台湾公司的用语，即请示报告。我们公司首先是给各销售实体的部门经理授信，在一定数额内动钱、动货不需要请示。其次是制度规定外的事情，可以先向上级经理电话报告，同意后马上可以去做，但要后补签呈批准，这样很多问题就解决了。
十、代理商公司体系化建设的目的和重要性。
1.保障公司的正常运营
2.保障公司理念、长期经营战略的实现
3.保障与产品生产企业、理念、长期经营战略的协调一致
4.保障公司可持续性、赢利性增长
我从不否认，在我们代理商公司里一些核心人物，在公司发展过程中所起的关键作用，但衡量一个代理商公司的体系化建设是否到位？是否相对完善？其根本的指标应当是：任何一个员工的去留，对公司的正常运营都不会带来太大的影响，特别是核心人物的去留。
