书接上文。
从经典理论上看，技术转型即通过技术手段降低总投入成本，并增加业务弹性，从而保证企业在VUCA（不确定）时代成为一个有弹性的弹簧，可以一定范围内，自由伸缩。
数字化的内涵同样如此：通过数字化工具和手段，进行商业模式的创新，并提供创造收入和价值的新机会，因此，数字化转型不仅仅是技术的应用，而是在技术应用基础上的业务价值的创造和变现。
根据前几个文章的观点，我尝试总结一下数字化议题中，常见的几个问题：
- 全局与局部的问题：一般企业数字化的基础不足，加之IT在信息化过程中，更多担负方案“被动”审核、项目管理和运维的工作，在长期建设的过程中，由于IT架构的弹性逐步消失，导致IT在企业创新领域的声音不断减小，因此出现“全局优化”和“局部优化”的问题，也是“内源不足，求之于外”的焦虑表现。从这几篇文章的阐述，自我认知，大而全的整体建设不是数字化的核心，反而，小而深的手术刀式的手术更加符合数字化的方向，基于以下几个理由：
- 价值判断问题 - 越大的项目，价值越难估量，且风险往往不可控。
- 人才建设问题 - 业务价值需要（复合型）人才去发掘，这个也需要时间去发现或培养，很难将涵盖全域的人才统一在一个目标或项目中进行管理。
- 技术验证问题 - 新技术的机会与风险并存，技术有成熟期，技术的内部验证（POC）是降低技术风险的有效手段。
- 资源准备问题 - 资源（资本）的投入是有限的。
- 系统优化与业务优化的问题：“先有鸡，还是先有蛋”的问题，很多情况是业务端凑合着能用，懒得改，所以没痛点。相反，IT比较烦，每天要帮业务查问题，零零碎碎的系统问题要解决，ITBP的精力耗在系统运维，所以，从某种意义上讲，IT反而比较痛。但，数字化的核心目标不是解决IT的问题，而是让通过IT的手段，让企业拥抱“万物互联”的增长红利。
- 高管对数字化未来的担忧：比如有位企业采购高管问：“我们的系统不好用，好多信息缺失的，我聘请咨询公司就是要解决为什么做和怎么做的问题，最好有些数字化规划和落地的案例......”。这是普遍的问题，谈理想与实际落地的落差，很多企业切身感受过了，喜忧参半。有些时候，企业的转型注定是孤独的，有几种模式：
- 跟随（性价比高）：行业领先企业不断互联互通，打通全链路堵点。作为行业内非核心企业，如汽车行业的Tier N，跟随策略最保险，且通过行业整体数字化能力的抬升，企业从中可以看到远期价值。注意！不是模仿同行，而是跟紧客户。
- 聚焦（优势策略）：全面了解企业自身优势，让优势变成行业的品牌和优势凸点，如“康师傅=牛肉面”，让企业获客能力和公允价值提升，也是可见的远期价值。
- 积累（价值创造）：对于行业头部企业，新技术、新能力的建设，带动整个行业的转型升级本来就是目标。所以，行业数字化需秉持“雪中送碳”的价值判断，进行“锦上添花”的操作布局，从政策环境、技术环境、行业壁垒、竞争态势方面，寻求发展价值凸点，进行积极的资源整合 —— 视野全球化、资源平台化和业务共享化。
