说白了就是效仿，有些老板在有一些困惑之后会出去听课，听课的结果就是公司经常的会整一些所谓的幺蛾子。其实这就是 PMO 在很多地方不受人待见的原因之一，因为自己都没想好如果利用 PMO 组织去解决问题。因为别人有我也要有的这种情况，在国内的某些正在扩张的企业中是一种比较普遍也不容易被避免的情况。其实从 PMO 管理者本身的角度来说，我们这样成立一个 PMO 组织往往初期会很迷茫，从职能建设的角度来说我倒是觉得更能有空间去做一些事情。当然了，这就要求 PMO 的管理者具备一定的素质和知识储备。避免 PMO 沦为一个形式上的组织形式。
纵观这些原因以及这些年对 PMO 建设的研究总结下来对于 PMO 的建立其实是需要某些条件支持的：
刚才提到PMO 是要解决某些具体的问题的，但是不能直接从点上解决，而是要在体系建设和流程支持上从根本上去解决这个问题和瓶颈。另外解决这些问题的同时，从另一个层面上也是对组织管理水平的一种演进，是变革管理的一部分，这就会显得 PMO 比较高级。
最基本的一个结论是，小规模企业不需要PMO组织！因为有了这么一个组织不但不能做绩效增长，反而影响业务的敏捷性，至于这个规模多小算小，本着这样一个原则，所有的事都能在3个人以内解决的。另外，PMO还是需要花点钱的，从ROI的角度来说，有没有必要去建立一个PMO组织，这是要考虑的问题。所以，当组织的业务足够大，需要一个三方团队从中协调的时候，PMO的建立也就水到渠成了。
前文说道，PMO的建设目的应该基于某种需要，那既然要解决问题，就不得不对参与PMO工作的人和PMO的核心技能有一些要求。其实参与过PMO工作的小伙伴都知道，其实PMO的工作对人的要求还是很高的。首先要有足够的项目管理专业知识，其次还得有人际交往的能力，更重要的是PMO的工作需要充分理解每个职能以及职能之间是如何配合的，更有甚者，可能需要一定的战略拆解和项目组合管理的能力。所以，有时候PMO不是什么人都能干得了的，真正需要一个专业人士来参与。
有具体的工作职能和建设方向
PMO的建立并不能因为需要建立而建立，首先PMO要有事干，更重要的是要有具体的事实干。我相信一个负责人的PMO不会每天只是坐在自己办公室里瞎琢磨就能把工作做好。做具体的事的意思事要充分深入到项目的具体活动中去，甚至我都认为PMO最好的组成方式应该是由一部分一线项目经理直接去参与的。其次，PMO在成立初期就需要建立一个愿景，这个愿景的来源或是因为组织的战略发展目标，或是因为对公司未来愿景的支持，这样干起来才会有干劲。
那么，刚才提到了PMO成立的条件，如果具备了这些条件，PMO能干点什么呢？
说到建立 PMO 的初衷，到此为止我们都没提过 PMO 到底应该干什么，能干什么，我们就来探讨一下这个问题。
早在2013年，PMI著名的职业脉搏调查就发布了叫做《PMO框架》的报告，通过调查，普遍认知的PMO框架如图：
而工作领域，也就是工作事项，也在调查中有了普遍认知如下：
然而在8年之后的今天，PMBOK第七版中，对PMO的描述我们前文也提到过，另外PMI还指出，一个优秀的PMO，应该有三种关键能力：
培养以交付和成果为导向的能力
这个能力的文字表述并没有经过任何加工和转义，可见这是一个很抽象的东西，说白了是啥意思呢，其实意思就是怎么能想方设法的让项目成功，要规范和管理的对象包括内部和外部的所有干系人。不止这些，还要持续的让效率和质量都有所提升。
说起来这是一个特别高大上的能力，但是针对于PMO这个职能来说，我们的关注点是什么？应该不是当前这个项目应该怎么做。应该是项目的目标如何完成组织的战略目标，最大化项目成果对组织的贡献。
就像PMI对PMO的定义一样，PMO最重要的是让我们做过的事有价值，也就是说让企业、组织、团队甚至个人越来越好，保持一定的活力，才能在激烈竞争的环境下生存下来。更重要的是这些活动反哺了战略和商务目标，并且改进了未来项目的交付。
其实凡是都有个发展，有个差异，基于现有的国内环境和企业情况，从切合实际和结合先进经验的的角度来说，当今我们如果想要建立PMO能干或者说能干好的事也就是这么几件事：
过程改进作为 PMO 的常态化专门化的配置，就是基于组织现状面向未来态的转化过程，旨在提升组织及项目的运营标准和运行效率。在传统企业中特别是软件企业中，通常我们用 EPG 来推动过程改进，但是这对于一个虚拟的 EPG 组织来说，周期会比较长效率不高。然而对于PMO来说相对就会比较敏捷。因为 PMO 每天都在跟项目组打交道，会有统一的过程改进需求来源。另外，基于 PMO 的专业程度，过程改进的方法，至少也会在一定范围内统一协调，便于决策。
