其实打多数的组织依赖与 PMO 的另外一个重要的原因是组织内部的流程和制度还没有完全成熟，所以，就需要 PMO 组织给予标准化流程，使独特的项目基于标准流程高效生产高质量成果。同时基于知识转移的目的，PMO 去完成流程支持的活动会在一个统一的框架下做全域的培训、跟踪和改进。
越来越多的组织开始众人组织内的人才发展，所以培养组织内人的项目管理能力，发展和促进项目管理专业化和规模化也是 PMO 的一个关键职能。在这个职能基础上，组织的项目管理能力才能得以发展和延续。也是企业能够发展和战略价值交付的基础。这依赖于 PMO 对于项目管理的专业能力，以及对企业战略和发展的理解，更重要的是 PMO 能够覆盖和鸟瞰全组织的人力发展情况。
PMO 可以对项目运行情况做出评价，评价的意义不在于好与坏，评价的意义更多的是为找到项目过程中的短板，从而给组织改进提供有效支持。独立审计项目的规范性以便于提供一些决策支持。PMO 的视角与一般的项目组是不同的，作为独立第三方，PMO 也有这样的条件。
我想大多数的 PMO 团队的工作基础都是企业战略，而拆解战略就是一个比较高级的职能。通常一般的 PMO 团队会根据战略情况对企业中的项目选择和资源平衡做一些决策。由 PMO 去拆解战略的意义在于，可以通过对团队和组织过程的了解拆解出最合理承载项目和项目集。当然了这对人的要求也是相当高的。
PMO 要或者可以干这么多的事情，那么都是什么样的，或者具备什么素质的人能够参与到 PMO 的建设和工作中呢?
我们在做PMO的过程中还是需要人的参与的，PMO要做的事这么多，这么杂，这么伟大，那么到底什么样的才符合这个标准，应该具备什么样的能力模型呢？今天这期我们就来聊聊这个问题，这是这个系列的最后一期。
这让我想起来一段悲壮的往事，第一个PMO组建的时候，我手里经费没有，员工暂无，职能未定。完全是两眼一抹黑的状态，那个时候，从职能构建到人员募集都是我每天都要考虑的问题，好在我们成立PMO的初衷是要解决一个问题的，这段故事可以移步下面这篇文。
那个时候，我的PMO成员都是从路边捡来的，比如说程序组写程序写的不太行的，测试组觉得测试没技术含量的……当然了，昏天黑地一张嘴，都是我忽悠来的，但是随着PMO业务一步一步开展起来，我的心里对PMO的人才标准也逐渐的清晰起来，虽然针对不同种类的PMO组织和不同业务对象有所差异，但是还是能抽取出一些基本共性的。
我会将这些能力分成4个层次，每个层次列举几个我觉得比较重要的。
水是有源的，树是有根的，你要成为PMO的一员也是有原因的。所以我认为要成为一个有作为的PMO组织的成员，还是需要一些轻门槛要迈入的，这就会对这些同学提出一些基本的要求。
老生常谈一下，排除忽悠的成分，其实每一位小伙伴在人生轨迹上都是有追求和偏好的。
并不能说，有热情有意愿就一定能把这件事做好，但是反之那一定是做不好的。
所以成就的前提就是意愿，而且意愿能做一个最有效的老师，能让忽悠起作用。
02、对项目和项目管理有一定的了解
这是一个面向项目工作的组织，所以对项目和项目管理是要懂的。
至于这个“一定”是多少，就看这个企业的项目门槛有多高，要看具体工作内容对于项目的深入程度。
一般情况下，我认为知道整体项目流程，以及实际参与过项目工作，哪怕是部分的工作。
这是一个非常辛苦的工作，健康的范围包括身体健康，要能承受得住工作的强度。
另外一个更重要的就是心理的健康，因为在PMO的工作中受点委屈那都是小场面，背锅被怼也是常有的事，心理如果有缺陷可能会引发一系列的更严重的问题。
做PMO比成为一个优秀的PM要艰辛太多了，我们后面也会提到一些素养和要求，这都是必须要具备的。
其实在组织里面，根本没有人会告诉你PMO到底应该学什么，完全就是自己去摸索，去实践，去学习，躺平肯定不是PMO的特质，自驱的，就像《终身成长》中卡罗尔·德维克描述的成长型的才是。
基本条件只是给了我们成为PMO一员的机会，能不能，或者说如何去开展工作往往是在工作中发掘和持续演进的能力，这就需要我们再成为PMO的那天起，对自己的能力有一个认知，同时针对之前文章中提到的职能，那还是需要一些相对专业的能力的，这些素养通常能在日常工作中通过刻意练习磨练出来。
