对于一个PMO来说，通常会面对这样一种情况，要么是我的组织没有标准化的过程，要么就是过程中有需要优化的地方。这就需要PMO的同学们基于日常的项目工作，抽取相对公共的部分，做过程标准化。
这里指的标准化包含但不限于，流程、规范、绩效指标和特例范围。你以为这样我们执行就可以了？当然没有这么简单，在项目持续运行期间我们还要洞察阻碍和不合理，做持续改进。
所以过程构建能力，并不是我们能把一件事从开始到结束捋清楚这么简单，而是基于你对组织内的项目特点和团队能力做全周期效率提升和赋能的过程。
我相信大多数企业，长期以来和在未来的很长一段时间，都会是资源紧张的情况。
其实企业中并不是说我们没有能力匹配更丰富的资源，而是通常情况下很多企业的现状是忙的忙死，闲的闲死。
这就是所谓的资源不平衡，甚至说有的同志会因为某些原因独占一些优秀资源或者是保持一些限制资源，这就需要有人能有能力洞察这种不平衡，更重要的是要把不平衡配平，做到资源利用最大化。
一方面，关注的项目结果的指示器是不同的，另一方面，对于关注项目的方法和策略也是不同的，正所谓组织级项目管理或者叫项目集或项目组合管理。
这种能力在项目管理领域中有多种描述和展现方式，比如PMI的PgMP和PfMP，再如OGC的MSP都是足够能够描述这种能力的基准。
但是很多PMO的小伙伴实际上是不具备这种能力的，没关系一步一步来，可以从PMP或者Prince2开始逐级积累，也不失为一个好的方法。
肯定有小伙伴会奇怪，为什么要具备这个能力。这是一个很长很长的故事……当然也不是那么长，其实就是你需要在团队中带动团队氛围，或者是在需要的时候对团队赋能。
比如，当我们制定了一个规范和流程的时候，再比如我们希望全面提升大家质量意识的时候，再比如需要给团队新人做过程导入的时候，这些时候就是需要做课程设计，演讲，甚至解读的能力。
总归，就是要把一件很没有意思的事情，想方设法让大家觉得我愿意，让同志们都能按照规范来做。
随着PMO组织一步一步的发展，我们会发现，有些东西热情和基础能力已经不能满足PMO和组织建设的要求了。因为阶段和管理目标产生了进阶偏移，故而对PMO从业者的要求更加苛刻，有一些所谓的高级技能，是我们必须具备的。
你要搞组织改进，那改进什么，方向是什么呢？这些东西就是从组织级度量开始，数字化分析为结果的。
说到度量，大家可能会觉得不就是过程指示器嘛。要是有这么简单。我肯定不会列举在高级技能里面。我们考虑设计度量元的时候，很多人会用绩效的角度来考虑是不是符合组织绩效基准和指标。
但是，度量并不是绩效，度量元的建立一定是基于我们的管理诉求和管理目标的，更重要的是要洞察其中的瓶颈和短板。这就是所谓的数字化分析能力。
数字化分析不在于你能不能做出很漂亮的图表用做汇报，而是在设计这些指示器的过程中和指示器的表现上的那个结论，也就是说，通过指示器我们能够反映出项目或是组织中产生了什么问题。
我有朋友在某大厂就是做战略PMO，每天都想辞职，最后因为PMO推行不畅，最终导致她放弃高薪工作，投身到滚滚创业大军，这件事他就是很难。
但是越是难的事，他带来的价值就越大。战略是个什么玩意，就是导航，咱们去一个地方，不按导航走，要么就迷路了，要么就掉沟里了。
所以战略怎么落地就很重要。根据业务、市场、商业环境、竞争对手等等对战略分层分级，最后落到项目上去，同事还要实时对标，防止项目走丢，这也是PMO，特别是高层次的PMO应该重点关注的事。
总有些人在做事的时候，适应很快，提升也很快。这就是我们说的三分天注定……这三分虽然不能很具体的让你完成什么工作，但是能让你更好的投入到这份工作中去，更适合做这份工作。对于PMO的成员也有这些所谓的神级天赋。
PMO作为一个组织的管理中轴，如果没点社交牛逼的症状可能不能很好的开展工作。
我们先不提善于与人打交道，这是一种艺术，单是敢于，或者说享受与人打交道解决问题的过程，这对很多人，特别是技术团队中的很多人就是一件很困难的事，能用自己的感染力获得信任和让不愿意开口的人开口。这其实是不太容易被锻炼出来的。
