如果一直这样就简单了，但问题是零售环境和消费者习惯都在改变。
环境改变
如今，星巴克超过2/3的订单来自移动应用、得来速和外卖服务，只有28%的消费者进入店里面向咖啡师下单，少部分人会在店内饮用。精心的陈设少人欣赏，手工调制的咖啡被冷饮抢了风头（上季度冷饮销售额占比达75%）；得来速通道里的顾客可能更重视的是出餐时间，而不是要欣赏咖啡拉花。
而星巴克标榜一向关爱的伙伴，要应付的是变化的工作程序、几十秒内出餐的压力、人手不足、甚至是制冰机不够用。
上升到公司层面，疫情后星巴克要应对通货膨胀、供应链变化、员工短缺，以及工会问题持续的困扰。星巴克意识到了问题，大量改造门店以适应外卖和得来速，从上而下的重构管理体系。但还是不够快，今年春季舒尔茨回归后，他在财报电话会议上承认，“我们今天没有足够的能力来满足对星巴克咖啡不断增长的需求。”
这是星巴克当下大变动的背景所在。多年前舒尔茨不喜欢的咖啡机，以收购、定制到符合门店氛围的机器解决了问题，但现在，需要的改变不止一台咖啡机那么简单。
过去一年，星巴克股价高至120美元，低至68美元，波动剧烈程度远超同期餐饮股指数变化幅度。如上图，从过去一年价格回报指标来看，与标普500、麦当劳、百胜相比，星巴克表现垫底；拉长到更长时间范围来看，星巴克胜出过。
2021年10月，星巴克宣布到今年夏天平均时薪将升至每小时17美元，股价随即下跌。人力成本上涨、通货膨胀，投资者对它的收入、利润率有担忧。
舒尔茨是星巴克的大股东之一，直接和通过家族信托持有2160万股股票，约占总股本的2%。他将自己定义为“变革型领导者”，他认为星巴克的主要问题是无法完全满足通过多种渠道订购饮品的需求。回归伊始，舒尔茨宣布将重点放在员工、门店和顾客身上，而不是股东身上，放弃数十亿美元的股票回购计划，转而投资运营，他说：“作为星巴克的股东，我不是在做生意，不会根据本季度的股价做出每一个决定。”
舒尔茨希望与各级伙伴接触，重构未来战略，“我知道公司必须再次转型，以迎接全新、令人兴奋的未来。” “第三空间一直是星巴克在全球体验的基础，但现在受到人们以不同方式使用它的限制。”
有一个悖论——如果星巴克不再强化第三空间优势，为满足便利和效率，售卖更多来自咖啡机的产品，顾客还会愿意继续多支付20%以上的差价吗？股票分析师愿意给出高于餐饮同行40%以上的溢价吗？星巴克区别于其他品牌的优势会不会消逝？
星巴克51岁了，需要蓄力化解中年身份危机。
重塑行动
上一次（2008年）舒尔茨回归星巴克时，星巴克身处危机、客流量和销售额都在降低，股价跌去了60%。当时那场变革的开始，是舒尔茨在一周内收到5600封电子邮件；终曲是全美7000家店关闭了600家，1.2万伙伴失去工作。
舒尔茨写下过一句话：“我们已深陷泥沼，我们要从中摆脱出来，双手不得不沾满泥土。”
当年也有亮点，中国市场朝气蓬勃，仅占总门店数的2%，潜力无限、且没有其他有力对手。星巴克的天才营销计划Starbucks Rewards也诞生在2008年。这个会员计划建立了丰富的数据库，了解顾客行为并给予回馈，粘性极高。
到2022年底，星巴克预计在中国市场拥有6,000家门店，数量仅次于美国（1.55万家）。但如今竞争对手繁多，从加拿大的Tim Hortons到瑞幸，以及许许多多新兴品牌，包括奶茶店；上海有940多家星巴克，一线城市里有太多第三空间了。星巴克会员总数达到2740万，美国市场来自会员的销售占比达53%。
14年前，上述措施救了星巴克；14年后，星巴克要依靠什么重塑自己？
4月舒尔茨回归后，星巴克举办了100多场会议，研究重塑公司；7月，200名高管齐聚总部西雅图，开启了大变革。
他们面对的是总体数据不错，但利润承压的公司。最近的一个季度，星巴克季度收入达到82亿美元，同比增长9%；但产品和分销成本同比增长23.8%，门店运营费用同比增长17.4%，幅度均高于净收入增长。美国市场，星巴克一半以上的销售额增长是由于价格上涨带来的，而不是客流增长。
