5月底，下了决心。8月9号，正式签约。
做实业，艰辛
一个VC曾劝雷军不要放弃，因为网上零售是个长久的生意。零售存在了上千年，软件也才几十年。只要不出大问题，沃尔玛肯定比微软长寿。盖茨400亿成了首富，沃尔顿五个孩子每个200亿，如果老人不分家，足足有1000亿，两个盖茨也算不上首富。
雷军说，盖茨创业以来不过三十年，可沃尔顿家族已经历了两代人。再看看一路艰辛的亚马逊，创立在1994年，到2002年才开始盈利，那时已经花掉几十亿美金。
相对于美国，在中国做B2C更难，复杂度是随着规模不断放大的。
卓越起步的时候，每天处理100张订单感觉很容易。从100单到500单，就发现库房不够，东西也送不出去，所有员工都被赶到库房里做包装。100单到1000单是一个质变，一千到一万又是一个质变。卓越过了一万，但到十万就极其痛苦了。
做十万单，只北京的库房就要3万平方米，相当于6个标准足球场。把货架摆满，一个货架1500块，需要3000万。给仓库放满货架，装上货，再装备流水线，最少1000万美金。
中国三地库存，北京、上海、广州，大体需要5个物流和配送中心。美国有邮购的历史，培养出了DHL和UPS，但中国没有。试用了很多家配送公司，有的老板太功利，一发现活累钱少就收手；有的出了意外，仓库起火；有的管理不善，配送员带着货款潜逃。风险各不同，但终归一点，独立的配送体系极不成熟。
所以到最后，卓越只能自己搞物流和配送，否则4-20小时 *** 的服务质量无法保障，这是网上定购具有吸引力的关键。但光把全国性的物流中心建好还需要3-5年，至少3000万美金。
物流之外，还有信息系统，包括对客户的分析，对每一本书的跟踪，和精确的推荐。亚马逊的技术投资10亿美金以上，在互联网更低谷的时候，也保持一两百人的研发。而且，亚马逊的供应商有完备的数据库。在中国，民营资本受政策限制难以介入书刊供应，国家资本的信息化程度低。
这两点，卓越要么缺钱做，要么只能干着急。
退一步说，即使达到几十几百亿的规模，有没有相应的控制力，能不能找到相应的管理者？亚马逊一边做，一边到沃尔玛挖人，结果沃尔玛为此把亚马逊告上法庭。中国零售企业规模小，尤其缺人才，本土商业环境还需要十年二十年才能产生上千亿的零售公司，卓越到哪里挖人？
中国还有普遍的地方保护，货卖到的地方越广，面临的地方阻碍就越多。当当的总裁俞渝总是在呼吁“摆摊儿要扎堆儿”，一家实力太薄，几家可以团结在一起。但这也不是办法。四五家贴着新经济标签的体制外厂商，掰得过有传统底气的体制内势力？
雷军说，在中国做B2C，变数太多。
跟短信、网游这些互联网的线上业务很不一样，B2C要落地，和线下的传统产业拴在一起往前走，这要有点愚公移山的精神。
线上出现一分的成长，线下已经付出了五分的努力。
雷军说，这种特有的木桶效应在中国的商业环境里尤其明显。传统短板太多， *** 这块板很难长起来。
天时，人和
相对于其他互联网业务，B2C太难，投入成本太高，从资本收益的角度这不是一个好项目。看来，选做B2C，雷军失策了。
雷军不太同意，说不能脱离客观情况来看问题。金山错过了90年代末互联网发展的高峰期，就是因为软件业还有钱赚。塞翁失马，焉知非福。
1995年开始，雷军盯上了互联网，对BBS几乎着迷。1998年动过心思买FoxMail，没办成；买网易，丁磊不答应。当时没有太在意，因为身为金山软件总经理，要指挥WPS和微软正面竞争，那才是金山的主战场，为民族软件争一口气。
1997年，王志东的RichWin利润急速下滑，在资方要求下改作门户，于是成就了新浪。雷军一脸诡笑：可惜当时金山的软件卖得不错，否则也想到转做互联网了！后来王志东对着《中国企业家》感叹，“人算不如天算，好多事情可能都由上帝安排。”
这其实不够说服力，丁磊、张朝阳一批人都是一开始就看准了门户。雷军说，还有包袱的问题。带着传统思维看互联网，只把它当工具；最简单的就是用互联网卖东西，正好是B2C。卓越在2000年诞生，那时流行着水泥加鼠标的思路，少有人预见到无线和网游这些革命性的模式。
即使在互联网里，上了规模的大企业，在把握新机会的时候也迟钝。
Google和微软一样，都是在雅虎和IBM的眼皮底下发展起来的。当年惠特曼想把eBay卖给一个巨头，美国在线不重视，转而跟时代华纳合并；雅虎叫惠特曼对其COO汇报，只把C2C看作雅虎平台上的一个小应用。当时少有人看清C2C的价值，而现在eBay的市值在互联网里排之一。
