似乎不是功能饮料卖不动，而是脉动卖不动。
按照《饮料通则》(GB/T 10789-2015)，脉动、东鹏特饮应该分别属于特殊用途饮料中的营养素饮料和能量饮料。同样在这个类目下的还有运动饮料（如佳得乐）和电解质饮料（如宝矿力水特）。不过这样的划分也存在许多交叉，不同品牌的配方也有很多重叠的地方。
对于大众而言，更多的是从口感和广告中获得对饮料品牌的认知，就算没有“特殊用途饮料”或“功能饮料”的概念，也会自觉将这些品牌划分到水、果味/茶味饮料、碳酸饮料之外的阵营，在特殊场合如运动、加班、熬夜、长途出行等场景下，选择这类饮料。
对比曾经的辉煌，脉动如今的表现确实带着遗憾。
梳理脉动的成长史会发现，2015年是一个分水岭。2003年，脉动一炮而红，当年销售额达到8亿，快速打开销路并确立了市场地位，2008年脉动实现了30%的销售增长，进入“黄金时代”，2013-2015年终端零售额分别为67亿元、86亿元、98亿元。
2016年脉动销售额首次下滑，之后几年持续下滑，2019年业内估算规模约50亿元，相比2015年缩水近一半，百亿销售额成为再难触及的幻影。2021年的财报终于再次提到“脉动在中国的销售收入重回正增长，市场份额也保持稳定”，但未披露具体销售额。
结合2022年上半年的表现看，脉动的“市场震荡”还在继续。
上任近一年的达能CEO盛睿安近期对外发声谈到：“有些业务盈利能力非常强，但正失去份额，增长速度没有跟上市场水平。”这很好地描绘了脉动现在情况。
“脉动是盈利能力非常强的业务，在中国属于令人兴奋的饮料品类，有着很棒的品牌。”盛睿安认为，该品牌存在“过度创新”的问题——冰柜里新品变多，核心产品却库存不足，过度创新会因无法满足核心的消费需求导致份额流失，其次也影响经销商投入意愿，“经销商看很多产品无法动销，不会继续投入资金或加大投入，很多资金被积压在冰柜里”。
因此，脉动需要清理产品组合，在撤掉某些产品上做出“艰难决定”，在经销商面前建立口碑。现在看来，仙人掌味就是被裁撤的对象。
“本地优先”破解“短视成疾”
达能前CEO范易谋在离任后曾对媒体表示，疫情危机造成了紧张局势和意见分歧，“从疫情发生之初，我就很清楚，这会是一个分水岭，所有事情在此前后都会变得不一样。”
他表示，在达能内部有两种对立观点是对立的：一种主张继续甚至加速达能的转型，支持实施“本地优先”计划；另一种则主张走回头路，回到过去的做法。
所谓“过去的做法”，从达能的在中国三十余年的发展历程中可见一斑，通过“吞（并购）吐（出售）”的加减法获得投资回报，“扫货”时甜甜蜜蜜、高调结缘，蜜月期一过又无情分手、不欢而散， 从娃哈哈、乐百氏、光明乳业，到汇源果汁、梅林正广和、益力矿泉水、蒙牛乳业，莫不如此。
