2012年之前，潘石屹踩准了节奏，于北京、上海CBD地段抢先布控SOHO中国办公楼，随后这些核心地段的办公楼大部分都以散售模式出售给了不同的业主。
散售模式让商用办会楼、店铺也实现了和住宅开发一样的高周转，能让开发企业可以在较短时间内回流现金，做大规模。但这种物业资产，投资价值会大打折扣，也不利于开发企业做资产管理和物业运营。
SOHO尚都是SOHO继SOHO现代城、建外SOHO之后，在北京CBD推出的第三个散售项目。自2005年起，围绕SOHO尚都的租赁、运营争端就不断。物业很难统一管理、运营，各个业主之间的租金恶意竞争也时常发生。
在SOHO尚都，玉器店上面可能开的是健身房；美容院旁边，也可能是煎炒烹炸的饭馆。SOHO尚都虽然成立了业主委员会，但作用不大。最后，潘石屹出让了很多车位，才平息了SOHO尚都各大业主之间的争端。
2005年，SOHO尚都每平米的价格可以卖到2万元，是当时市场的高位。现在，SOHO尚都的挂网租金约为在4-7元/天/㎡，普遍低于CBD周边其它商业物业租价。
散售、以售养租的模式不只削弱了SOHO中国在租户和买家心中的品牌形象，也致使SOHO中国上市以来一直不被资本市场看好，股价长期在低位徘徊。
2007年SOHO中国在香港联交所上市时，融资19亿美元，被誉为亚洲最大的商业地产企业IPO。上市之初，SOHO喊出五年内市值冲千亿、超万科的目标，以6月18日收盘价计，SOHO市值为233亿港元，不到万科A的1/14。
SOHO中国的销售和出租团队曾占全公司人员的三分之二。散售模式让潘石屹错失了培养自持物业运营团队的机会，也没积累做大型物业的整体操盘和运营管理经验，更谈不上精细化运营。
不彻底的转型
如果2012年之后潘石屹不打折扣地执行转型战略，也许今天商业地产的第一梯队还会有SOHO中国的一席之地。
但事实是，SOHO在2012年的转型，被迫因素大于主动意愿。
2010年，北京市发布《关于加强酒店类项目销售管理有关问题的通知》，要求2010年5月31日后签订土地出让合同的酒店项目，一律禁止分层、分单元销售。此后监管逐渐加码，潘石屹顺势在2012年提出放弃散售模式。
正因为是被动，所以转型不彻底。2012年后，SOHO中国的散售并没有结束，如银河SOHO和望京SOHO两个项目。财报显示，望京SOHO中，SOHO整栋自持的物业仅为塔三，塔一和塔二都是部分单元持有。
2017年，SOHO迎来其上市以来净利润率的最高点420.03%，但主要是得益于投资物业增值，并不是自持物业的租金贡献。这一年，SOHO投资物业增值为71.26亿元，净利润为47.33亿元，如果扣除物业增值，2017年SOHO亏损23.93亿元。
