和每一个投资人的认知范围不同一样，每一个微观的视角都能看到、两年时间，发生在瑞幸身上那些细枝末节的偶然，但不论怎样，胜在“瑕不掩瑜”，“赚钱能力强了，怎么说都是对的”。没有偶然，又如何成就必然呢。
重塑，“那些”必然
再高深的战略，最终都需要人去执行。然而，趋利避害是人的天性。瑞幸暴雷事件后，不少人身后的团队选择及时止损。换言之，瑞幸的转型是彼时的情非得已，而非其公司治理报告中“表现”的那般处变不惊。
如果说上述提及或者不曾提及的“偶然”是推动瑞幸被迫重新来过的因，那，彼时瑞幸公司已有的基本盘才更好地促成了今天的“重塑”。
首先，数字化。对多数人而言，瑞幸的数字化无非是依托其APP、小程序而存在的点单、支付、外送系统。实际上，远远不止。
“瑞幸，它搭建的这套数字化系统，从供应链到产品，到加盟商，到消费者全线上。目前，国内很少有品牌能比瑞幸强，它很牛的一点在于它这个平台搭好了之后，后面的速度会很快。且，这个速度是多维的速度，无论是上新的速度，还是其他。”C君说。
以上新举例，因为其数字化更新很快，意味着它的数据是以天、以小时、以秒为维度，去调动整个部门去做一件事情。比如，某品牌可能是每一个月才去盘一次存货，那如果他要换纸袋，要换其他物料，也是以月度为时间单位更新，而瑞幸是以天为单位，从这个角度看，其他品牌没法跟瑞幸玩，这是它一个很强的壁垒。
再比如，直播。瑞幸并不是最早做直播的，但因为它的平台全是数字化的，就可以很快接入各个流量渠道。有咖啡品牌去年就在做抖音直播了，瑞幸今年才做，但现在的瑞幸已经超过那个品牌了，它甚至不需要花太多精力在引流这件事儿上。
在C君看来，瑞幸的系统搭建已经完成，这决定了它的飞轮会转好几年，国内没有连锁品牌能超过。
另一个基本盘，门店。
“暴雷事件发生后，瑞幸还有四千多家店，依托这些店以及前期积攒下的流量池，让还钱、盈利变得可能。”艾哲咖啡创始人李冠霆说。
他说，在瑞幸“力挽狂澜”的两年里，给产品提价，是郭总带领下的团队做得最正确的事儿。事实上，出事儿后，很多咖啡圈的人都在等瑞幸死，甚至想看其怎么死，但一段时间后发现，竟然没死。
业内人都知道，提价是件危险的事儿，反面教材便是海底捞了。好在瑞幸没有直接提价，而是从减少优惠券开始，为了稳住部分核心用户，彼时，不少的店面经理还拉了很多微信群，有些券，只在那里发放。
“有些账是很容易算的，每家店每天消耗的咖啡基底是多少，成本多少，一杯咖啡售价达到多少能够持平，达到多少能 盈利，为了按时间表还钱，瑞幸一步步减少优惠券直到最后成功提价，实现了逐步盈利和还钱。”李冠霆表示。
这其中的逻辑是，“提价，然后去提升复购，去经营更少的客户，但可以拿到更多的收入。”C君说，当你想盈利的时候，有条件能盈利也是瑞幸有能力变好的重要原因。
这个过程中，瑞幸一反常态地选择了“徐徐图之”，没有浮躁，没有急。管理团队对店面也做了进一步的优化，关了一些也重新开了一些，一切为了盈利。数据显示，瑞幸在2019年的门店数是4789家（直营4507，加盟282），2020年达到4803家店（直营3929，加盟874）。对比两年间的差异，有些故事便可自行脑补了。
可实际上，瑞幸还是快的，在2021年年末，瑞幸的店面数量达到6024家（直营4397，加盟1626）。到今年9月30日，瑞幸门店总数已达7846家（直营5373，加盟2473），门店已覆盖全国238座城市。
就像C君说的飞轮，亦或是整体。生椰拿铁再好喝，如果瑞幸只有300家店，怕是也很难成为什么“爆款”。很多时候，成事，并非单一、线形的逻辑，模块之间的相互配合、无缝衔接，才是瑞幸的“底色”。
就在各路看官对瑞幸的“仰视”目光还未落下时，瑞幸要下沉的消息来了。
近日，瑞幸咖啡董事长郭谨一在电话会上表示，今年12月，瑞幸咖啡将放开新一轮下沉市场联营合伙人名额。然而，今年8月，瑞幸的态度还是“暂停合作伙伴招募”。
而这，或是一个必然。
有关下沉的故事在快消、零售、餐饮行业已经讲了有一阵子了，各路大小玩家，纷纷表示要与小镇青年玩到一起。与瑞幸而言，其下沉的合理性、雪湖资本已经准备好了。在前述提及的报告里，雪湖资本用大量笔墨“证明”了瑞幸下沉的合理性以及加盟店盈利能力的分析，并将“只从加盟商的毛利要提成”作为核心卖点。
