旭辉集团2000年成立于上海，是一家以房地产开发为主营业务，定位于“美好生活服务商、城市综合运营商”的综合性大型企业集团。成立近20年来，秉承“用心构筑美好生活”的使命，旭辉始终追求“有质量的发展”，聚焦地产主航道的同时，推进房地产 业务及房地产金融化，以资源整合者的角色，致力于推动房地产生态圈的打造，借助房地产主业的优势，开拓创新，为城市、为美好生活提供更全面的服务。目前集团业务遍布中国及海外共计85个大中城市，累计开发项目近500个，服务超30万户业主。
旭辉围绕着为客户提供美好生活的出发点，开展多元化业务，推动房地产生态圈的打造，借助房地产主业的优势，不断开拓创新，业务和关联公司的业务遍及社区生活服务、长租公寓、教育、养老、商业管理、建筑产业化、基金管理、工程建设、装配式装修等。为支撑旭辉业务发展战略，集团提出组织战略目标逻辑图如下：
旭辉地产集团组织战略目标逻辑图
借助平衡记分卡工具，真正实现持续的、稳定的、有质量的快速增长，并据此推导出剧团组织战略与人力资源使命愿景。
人力资源使命和愿景
为了明确组织定位、提升运作效率、提高人才对战略的匹配、确定整体价值观，高绩效组织战略实现一般会以“组织架构、管理机制、人才队伍、组织文化”四大人力资源支柱为支撑，绘制集团人力资源战略地图，确保实现人力资源“高绩效、高标准、高成长、高薪酬、高关怀”的战略目标。
人力资源战略地图
将战略维度指标分层分类分解，全方位监控对标标杆、对标内部，帮助集团公司找差距，提能力。
人力资源指标管理体系
（一）组织模式
旭辉提出“精总部、强一线、小组织”的组织模式，促进实现“一线当家、自主经营”，构建起扁平、高效、弹性、无边界的组织运作机制。
精总部：按定位调整条线业务重点并加大授权；总部人员职能扩充、能力持续调整但编制不增加；
强一线：促进事业部城市公司整合提效；并将区域和项目两级为利润中心目标考核和激励匹配；合理配置编制，精简高效，动态管控，并持续优化能力素质模型；实现关键岗位职责、权限和任职资格标准明确，激励机制匹配；
小组织：将人才资源向项目和一线倾斜，职能后台精简；并建立内部利润和成本中心，实现项目和职能间、跨部门间、基层和高层间的有效沟通
据此，设计旭辉集团组织架构，将集团总部定位为战略、投资、资金、资源中心，承担研究、引领、指导、服务、监督等关键职能，做好政策、工作标准及管理体系建立、人才培养、最佳实践和内部分享工作；
