2、开放，打造平台型商业生态系统
11年提出，是指通过连接一切的云平台、社交网络和开放平台，释放腾讯的核心资源，对外开放云计算、人工智能、安全、位置服务等技术能力，用户流量、应用接入、应用分发、大数据分析、营销推广、场景引导等应用服务能力，以及依托于腾讯众创空间的创孵、创服、创培、创投、创联为一体的创业服务。
为合作企业赋能，通过共享一套依赖关系的生态系统，在腾讯的统筹下为客户生产需要的商品、技术和服务，强化生态系统内部各公司在不同经济活动中的共同专长，从而打破企业能力边界，有效地促进自身和生态企业的快速成长。
在海量用户的个性化需求面前，单一企业的资源和能力，难以快速实现这种庞大的服务，因而需要联合外部力量共同提供服务，把这些需求开放给所有第三方开发者，核心企业提供开放平台等基础设施是长远有效的思路。
生态型企业扮演的角色是平台的建设者、经验的传播者以及产业的扶持者，通过产业链布局和生态战略布局力求满足不同应用场景的用户需求。商业生态战略是目前高科技企业最前沿的竞争思维，主要是通过生态布局构筑产业森林打破企业能力边界，实现共享经济时代商业要素重新整合，完成开放、共享、价值增量交换等全新竞争格局。
未来的创业环境不再是企业孤军奋战的时代，而是商业生态系统内部成员共同应对竞争对手乃至整个商业生态系统共同进化的时代。
3、互联网 ，连接一切
13年提出，是指利用互联网技术，尤其是通过在云端用人工智能处理大数据，以、QQ为平台和连接器，连接所有的人和人、人和设备、设备和设备、人和服务、腾讯和创业者、腾讯和合作伙伴，传递信息、共享基础资源、赋能于人，为亿万用户、合作伙伴、各行各业创造新的价值。
这体现了腾讯公司愿景的转变，腾讯的目标不再是成为最大、最强的公司，而是成为最伟大、受人尊敬的公司。
腾讯的开放和连接战略，并不是与生俱来，而是在不断摸索磕碰的过程中形成的。在3Q大战前，腾讯颇有一种凶狠霸王的气势，依靠自己无以伦比的用户流量，采取模仿 — 改进 — 超越的策略，先后进入游戏、搜索、电商、杀毒等等领域，四面树敌。
彼时腾讯认为，进入更多的领域，做出更好的产品，我就能服务更多的客户，创造更大的价值，只做自己认为“对”的事，而不是“会被接受”的事，努力让自己变得更大、更强。
站在公司的角度，变大变强似乎并没有什么错，然而深入想一想，在互联网时代，用户的需求只会越来越个性化、层级体系越来越复杂，企图以一己之力满足所有用户的需求，是不切实际的，而且在不经意的情况下，确实阻断了众多中小企业的创新之路。
3Q大战是一场分水岭，经此一役，腾讯的战略思维有了质的转变，也是公司从强大企业向伟大企业演化的转折点，即：随着公司愈发强大，反而越能看清自己的能力边界，对陌生领域保持敬畏之心，只做适合自己、能被接受且效益最大的事情，那就是做一个底层的连接器，把尽量多的元素连接起来，催化他们的能力，实现自身、他人和社会的价值共赢。
三、社交业务
QQ和QQ空间的使用者以21岁以下年轻人居多，在我国人口老龄化以及持续分流的背景下，QQ和QQ空间的MAU还会继续下滑。DAU/MAU为92%，用户粘性极高，全球第一，排名第二的facebook（FB.US）仅为77%。
在国内，主要的社交类公司有腾讯和微博（SINA.US）。但两者并不构成强竞争关系，因为两者的定位不同，微博本质是一个媒体工具，同时有社交的功能；和QQ本质是社交工具，同时兼具媒体功能。
