➢3.规划：是否真正存在空缺的职位？是否符合公司的远景规划？
➢4.机会：公司的发展是否足以支持一名新员工？
从才干角度来说，很多时候，公司管理者并未完全做到“人尽其用”，比如，使用一些组织赋能的方法，让员工变得更能干（这一点在“组织赋能：全方位提升组织的作战能力”一章会详述），而盲目考虑增加人手，会引发“人浮于事”的风险。
从方法角度来说，引进人才并不意味着一定要改变组织的编制数量，这一点在“人才供应链：围绕‘招培借留’打造组织的人才供应链”一章中，已经有过案例分析。阶段性用工、劳务外包等方法也可以使你在用工峰值的时候拥有人才，但并不一定是永久性用工，这样可以避免组织臃肿的风险。
从规划角度来说，公司业务的扩张是一时的，还是会一直持续下去的，管理者需要对业务规划本身有一个相对清醒的判断。业务扩张时疯狂招人、业务萎缩时无底限裁员，这在很多创业公司，甚至老牌企业都有过先例，而且经常发生。“请神容易送神难”，且不说《劳动合同法》在等着你，这一笔笔来来去去的机会成本也不容小觑。
从机会角度来说，要思考公司内部是否有明确的发展梯队，能够让员工在公司内部有所成长。如果大部分员工在公司里都没有职位和学习发展的空间，盲目地继续增加人只会让这种“白热化竞争”的情形更加严重。
第二，如何看待人才引进对组织的意义问题？
显然，人才的引进是为了满足业务增长对用人的需求。人是可以产生绩效的，但同样，人也是会带来成本的。人力资本通过组织的赋能手段是可以增值的，但引进新人的同时也意味着增加人工成本。
从狭义上来说，人工成本包括基本工资、岗位技能工资、相关津贴、加班工资、绩效工资、年终奖金、社保（企业和个人）等部分；而从广义上来说，人工成本还包括招聘费、培训费、为员工进行的相关配套管理支出（员工宿舍、餐厅、休闲健身设施、体检、图书角）等。说句题外话，如果你在安排管理干部培训时给每个人买了一本我写的这本书，这也算一种新增的人工成本。
从本质上来说，养人是很贵的。对于员工有个总体的原则就是：“输出贡献，大于支付给他们的成本。”因此，“两个人干四个人的活，发三个人的工资”，是划算的，因为你只发了工资的部分，最多算是狭义人工成本的一部分，而不用付出广义的人工成本。这笔账，应该是每个做业务的管理者都会算的。因此，人才引进既意味着解决绩效需求，又意味着新增成本，如果能够通过管理动作使贡献大于支付（如我上面举的“两个人干四个人的活，发三个人的工资”的例子），则能使成本利用率有效提高。
第三，从业务视角来看，招聘即营销。
从本质上来说，招聘就是人力资源领域的一种“营销行为”，而营销的逻辑恰恰为招聘人员如何精准找到候选人并与之建立有效联系提供了根本性的解决方案。我们一方面需要引进人才，另一方面要有效提升雇主品牌，使招聘有效。
表3 营销七大逻辑及招聘的应用
第四，外购资源要尽快转化为内部能力。
招聘就是一种购买员工能力的行为，购买任何外部的资源，都需要尽快把它转化为内部的能力。比如，招聘了一个基层的新员工，那么就应该尽快安排师傅带他上手，他的摸索时间越短，创造绩效的时间就越长，所以管理者必须得会带新人，不然就会带来组织的学习成本；再如，招聘了一个技术或管理上的牛人，你也不知道他能待多久，那么就应该让他尽快当师傅，一边工作一边把经验复制出来，并给他应有的激励——你付给牛人的工资，既包括他的工作能力的价值，也包括组织的学费，否则人走了，经验也被带走了，那就做了一件得不偿失的事情。
