▲嘉陵和本田的合作剪彩仪式
重庆“摩帮”：神奇的“经济联合体”
跨行业组织专业化大协作，是嘉陵当时另一个重大决策。
为了打开销量，嘉陵不得不把成本3000多元一辆的摩托车定价为600元，所以在最初几年，摩托车销售一直是军品补贴。
拿CJ50摩托车举例，全车有1560个零件，仅仅加工一个弹簧，成本要10多元，全车19个弹簧成本就要100多元，如果把全车弹簧交给专业厂生产，价格会控制在40元以下。
于是，嘉陵展开了跨系统、跨行业的零部件配套工作。从最初5家发展到后来的100多家，在嘉陵的带动下，众多摩托车企业在重庆诞生，成就了重庆“摩帮”的美誉。大家都围绕着“嘉陵”这个香馍馍赚钱，形成“经济联合体”，一些嘉陵的配套企业，资金雄厚起来后开始向整车发展，最典型的就是宗申和隆鑫。
嘉陵也迅速扭亏为盈。从1981年第一批2500辆嘉陵摩托车开始，此后长达14年时间，嘉陵产销量一直位居行业第一。1995年嘉陵在上海成功挂牌上市，成为中国第一家上市的摩托车集团。
神话破灭：净利润-2.58亿元
1995年，对于嘉陵具有深刻的意义，这一年嘉陵也到达了发展的最高峰。
摩托车销售收入达46.53亿元，产销量达110.85万辆，成为中国摩托车行业产销量首家突破100万辆大关的企业。
企业大了，想法就多了，之后嘉陵集团开始了对外投资和向外发展的道路，先后在海南、广东、上海、哈尔滨和山东组建摩托车厂，从南到北，从东到西，都有嘉陵集团投资或合资组建的摩托车生产企业。
另外，嘉陵集团还投资了部分零部件企业，如成都的压铸件、化油器等。在香港、越南、印尼和美国迈阿密也有嘉陵的销售公司。甚至“不务正业”的在重庆、海南等地涉足房地产和酒店行业，搞起了多元化经营。
但很快问题就出现了。在那时，辉煌的国企也意味着承担更大责任，卷入更多的纷争。当企业做大时，国企机制就成为了一种制约，员工不思进取，企业体质繁琐，市场反映迟钝，产品创新不足。处于当时的历史环境，国企想超凡脱俗，像民营企业一样经营也是不实际的。
之后，人人都开始趴在嘉陵身上吸血，嘉陵摩托开始迅速下滑，直到2006年，嘉陵集团净利润已经达到-2.58亿元。
嘉陵大败局
落后的管理机制和龙头企业的负担，是嘉陵摩托走向衰落的主要原因，但除了这些所谓的“国企病”之外，嘉陵在市场上的失败还有几个原因。
1、没有创新，吊死在一颗树上
嘉陵摩托因为创新而成功，因为守旧而没落。
市场上许多摩托新星，最开始的确竞争不过嘉陵，但是它们走侧翼市场路线。比如珠峰摩托等走中国高端摩托车路线，潇洒木兰等抢入女性榻板市场，小太阳等将自行车与摩托车结合，推出了电动自行车。
嘉陵在后期顶层设计有严重问题，固守主业，根本没有想过向运动摩托、健身摩托和轻便摩托等多种经营方向发展，依靠一个单缸车，嘉陵卖了几十年，一些核心技术还不是嘉陵自己的，吊死在了一棵树上。
2、定位失策，摩托不只是交通工具
在很长时间里，嘉陵摩托把摩托定位成运输工具，它们更关心摩托的运输功能，比如生产方便农民运输生猪、蔬菜的加重型摩托。
嘉陵摩托作为领导者，眼光不能太局限。不仅要去占领销量市场和形象市场，还要占领既不能上量、也不能出利的结构市场。虽然这些市场可能在很长的时间内，并不能增加销量和利润，但却可以增加其品牌的时尚感、运动感、身份感和尊贵感，强化其领导者地位。
只有拥有完整的市场结构，才能巩固自己的市场地位。摩托车已经不只是交通工具而已，思维不能停在“只为解决温饱”的消费观念，在第三次消费升级来临，摩托车还有更多体验性功能待开发。
