华为，无疑是中国关注度最高且最没有争议的企业。
在全球疫情爆发、中美贸易摩擦的压力之下，华为尽管遭遇挑战，营收有所降低，但依然维护住了业务基本面，还在智能驾驶等若干新兴领域蓄势待发，大有黑马之势。
一个普遍被接受的说法是，华为之所以能持续稳定输出业绩，很大原因在于其强有力的干部队伍，以及背后运行了二十多年的干部管理体系。任正非将组织管理归结为两个核心要素：第一是分好钱；第二就是干部队伍建设。
华为的干部管理，究竟好在哪里呢？
01 三大亮点
我们发现，相比一般企业，华为的干部管理有几个突出的、不走寻常路的亮点。
亮点一：巨大投入，无限耐心，持续迭代干部标准。
从成立初期没有干部标准，到初步建立略显僵化、粗放的十二级干部任职资格体系，华为也经过了摸索期。
2003年，他们开始率先使用时下企业热衷的“素质-绩效”四象限模型。而后，华为除了不断优化绩效评价方式，在素质测评上更是热衷，先后开发了“干部九条（组织领导力）”和“干部四力（个人领导力）”的标准，力图实现对干部素质的精准评价。2013年，华为又深化了四象限模型，将“品德与作风”和“核心价值观”纳入了素质维度，让干部评价变得更加精细。
事实上，华为始终将干部标准作为干部管理体系的底层逻辑，并贯穿体系内的每一个环节。而现实中，大多数企业是不具备这种耐心的，他们往往在尝试评价干部无果后，迅速地放弃了这个技术路线，转而开始玩弄“灰度”，最终导致了组织内部的不公平。
华为的认知很值得学习——一套干部评价系统必须要经过多次的迭代才能接近真相，如果妄想一步到位，根本不可能。如果对评价系统的精度容不得一粒沙子，稍有失准就将其束之高阁，那就更是不理智。华为的灰度，是以标准为基础的灰度，并不是那种大量企业“凭借手感、两眼一抹黑”的灰度。
亮点二：不设上限的职级体系，均衡的双通道职涯。
华为公开的职级体系是13到24级，对公司有贡献的优秀高层管理者则可以晋升到29级（战略领袖/专业领军人物、思想领袖）。也就是说，真正的顶级英雄可以通过战功的评价，获得几乎无上限的发展空间。其实，这很符合客观规律，对有企业家属性的高管或“技术大核”，本来就不应该用职级体系来进行限制。
华为同时设置了管理和技术专家双职业晋升路线。晋升至骨干员工后，可以任选发展通道；晋升至高层管理者和资深专家前，两个通道职位可以互换，薪资待遇相等；再往上则只能选择单通道发展。也就是说，在双通道的职涯中，初期和后期要求专注，中期则可以柔性切换。这既尊重了员工的选择自由，也避免了因为利益导向而让员工进行投机选择，浪费了自己的才能。
另外，绝大多数企业里，管理序列的薪资待遇都要略高于技术序列，华为则是完全均衡。这种设置充分体现出其技术崇拜的基因，让更多的技术人才可以远离政治，专心做事。
