其三，做大炮，打小仗——以培养大将为目的，让员工用大将格局降维做事。
越高阶的干部，越应该有更大的格局，站得高，才能看得远，但要站到高位上，首先要看得远。华为在干部培养上，做了很多看起来当时没有作用，但却意义深远的事。例如，“之”字型的成长，再如，各类赋能项目。相比起来，一般企业更有实用主义倾向，不太会为了很久的以后来为员工打开格局。所以，我们看到从华为出来的人才往往都思维严谨、擅长操盘“大体系”。
这可能与一般公众的认知不同，在各种资料中，都可以发现任正非“为战而训”的要求，甚至还有“华为不搞培养制，我们没有责任培养你”这类特立独行的论调。但“为战而训”只是华为培训项目的一般要求，华为对于人的培养是全方位的。在各种培养场景中，华为都不停向员工传递整个管理体系的理念。
以我接触的某企业华为系出身高管为例，交流的直观感觉是，他把IPD的“集成逻辑”刻到了自己的思维底层里，他认为“集成”思路无所不能，就应该这样来理解管理。这不禁让我感叹，华为的管理体系对人的改造之深。
03 一点思辨
那华为的干部是不是真的绝对无敌？这里我想谈点个人看法。
华为的干部必须在一个管理基础较好的土壤里，才能发挥最大的威力。他们需要一个正规化管理体系的支撑，需要各类协作来打团战，而不是成为“孤胆英雄”，做那种“在荒漠里建大楼”的事。
不少老板认为引入华为系人才，就可以导入华为式管理，这属实是想多了。管理体系不健全、理念混沌的企业，引入华为的人才后甚至还会出现水土不服。
深圳某企业的CHO告诉我，他们处于快速成长阶段，老板引入了两位高管，一位出身阿里，一位出身华为。两位由于种种原因，相互不对付，多有摩擦。于是，阿里系高管多次让CHO去“闻味道”，说华为系高管味道不对；而华为系高管则经常吐槽阿里系高管不是“奋斗者”“不以客户为中心”“不打粮食”。两边都用自己熟悉的那套语言PK，让CHO和老板头疼不已。我问最后谁留下来了，CHO笑了：“阿里那位留下来了，毕竟是混江湖出生嘛，生存能力还是强。”
其实我认为，这个案例反而证明了华为的可怕——华为干部的强大，很大程度是依靠华为的“体系”而强大。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的这套体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。
