亮点三：极其灵活的干部流动机制，既是鞭策，也是培养。
整体来看，华为的干部群体保持了极强的流动性，常年轮岗，每年10%淘汰率，甚至40岁就能退休。
在汰换上，华为定期对绩效不合格团队的干部进行降级，根据干部表现调整岗位，依据“人岗匹配”原则，重新确定职级和薪资。对于已经降级的干部，一年内不准以任何形式提拔使用，如果想要调回原岗或晋升，就需再次做出成绩并接受考核。这种灵活的机制，使得大量被降级的干部保留了复活的希望，并在一年的“冷冻期”里迸发出强大的战斗力。
在晋升上，华为推崇“之”字形的成长路线。一方面，通过轮岗制、建立片联组织等方式，让干部积累全流程经验；另一方面，在每个转换节点都有赋能项目，确保干部晋升后的稳定输出。
敢于保持这样的流动性，还因为其高度重视人才储备，通过建立关键岗位继任计划和人才资源池，确保了关键岗位空缺时能及时得到填补。以关键岗位继任计划为例，每级现任干部下有三位继任者。
02 三大启示
穿透各种创新实践，我们发现，这些实践都来源于华为在干部管理的几个独特理念：
其一，体系为王，不走捷径——坚持把干部管理看做人力资源管理体系的一种应用场景，而非专项特效药，在这个体系上持续投入。
这种思路和现在99%的企业大不相同，一般企业希望人才辈出、良将如潮，但并没有意识到这种盛况背后需要的巨大投入。例如，单单一个干部素质标准，华为就经历了多次的迭代，其中参与共建的咨询公司就有若干。这种持续投入，大多企业都无法坚持。
现实中，一般企业习惯地选择阿里式的“中央党校模式”，并进一步将这种模式进行无脑简化。他们把干部的成长看成了一种太简单的因果关系，似乎老板或高管讲讲课，课后喝喝酒，就可以复制出一群有同样气味和思维逻辑的干部。这显然是不对的。高手在走第一步棋时，就有对全局的判断、有总规，就能看到后十步的局势走向。
其二，铁打的营盘，流水的兵——严肃制度，不近人情，保持近乎变态的人才流动性。
干部是企业的核心，越是核心越天然拥有特权，似乎越需要企业讲人情。但尴尬的是，一旦对干部讲人情，就会破坏了组织的公平感。这也就是某些企业盛传的“低P违规，低P没了，高P违规，规则没了。”于是，员工就会有样学样，也不会尊重规则。
华为对技术干部的重视、对干部考核的严苛、对干部任免的灵活，显然都与一般企业大不相同。事实上，这些制度即使被披露出来，其他企业也很难对标。华为敢于实施这样的制度，有自己独特的“底气”。例如，你看到的是华为干部的高流动性，但这种高流动性背后是人家人才储备的丰厚。
当然，你也可以理解为，华为为了实现这样的制度，苦心经营了自己的“底气”。为什么要苦心经营自己的“底气”？因为他们认为这样的制度是必要的，不容回避的。在这个问题上，如果认知稍微不够坚定，企业就必然绕道。绕道就会让企业失去底气，干部队伍就一定会拥兵自重，乌烟瘴气。
