2.组建数字化转型部门
近年来，数字化转型项目团队逐渐由原有IT部门单打独斗，向成立专门的数字化转型部门转变。《中国数字企业白皮书2018-2021四年对标篇》发现，2018-2020 年，45%-50% 企业的数字化转型最主要由IT 部门负责；2021 年，该比例降至35%，更多的企业（30%）采用成立专门的数字化转型部门、委员会的方式推动数字化转型。
数字化转型不仅仅是技术或IT问题，还涉及业务、组织和企业文化的重构，传统中小企业的数字化转型存在技术与业务“两张皮”的问题，究其根本是IT与业务、管理部门缺乏对齐意识。所以企业需要组建一支拥有技术、数据、流程和组织变革相关背景的“先锋队”，将数据业务化、业务数据化，改变数字化转型过程中技术与业务“两张皮”的现象。
数字化转型部门就是是企业数字化转型的“先锋队”，这支队伍主要由数字化领导者、数字化应用人才、数字化业务人才构成（图表），它参与和指导数字化转型的全流程，从规划、管理和应用三个层面引领转型工作。
根据公开资料整理
3.梳理数字化转型需求
“磨刀不误砍柴工”，若企业在启动转型项目前未进行充分的调研，往往会导致转型过程中走很多弯路，后期交付困难甚至失败。企业数字化转型是一个长期的工作，项目实施前，准确剖析企业数字化转型诉求尤为重要。
大型企业或政府部门更倾向于选择专业咨询公司的数字化服务，中小企业则倾向借助成熟的数字化工具，对企业数字化底座、数据治理模式、IT架构、业务流程、组织架构和企业文化等方面进行全方位的梳理，寻找企业核心竞争优势及数字化转型痛点，疏通信息通路；明确数字化转型的重点领域，如改善用户体验、降低成本、快速响应市场、合规避险等；确定投入成本和周期，以及需要协调的部门、资源，有针对性地提出数字化转型方案。
相较于大型企业，中小企业体量小、资金有限，数字化转型风险较高，只有打牢“地基”，才能增强企业抵御转型风险的能力。
02 中期：
1.业务流程转型
对于传统企业来说，数字化转型的最大难点是业务流程转型。因为传统企业的业务经验已经积累多年，且流程各环节多以信息孤岛的形式存在，数字化转型意图用新技术打破信息壁垒，再造业务流程，必然会给企业管理者带来巨大的考验。
在业务流程转型的过程中，企业需要解决好三个问题——梳理业务流程、简化业务流程以及将业务流程从线下搬到线上。
首先，企业通过业务体系及业务流程的梳理，明确数字化转型切入点；
其次，迈克尔·哈默提出流程是为客户去创造价值的一系列逻辑相关的活动，而像输送环节，签字、送达、记录环节可能只是为了程序而履行，并没有真正的价值，所以转型过程中应当简化或优化这些环节；
最后，将业务流程搬到线上，除了选择合适的工具软件外，还应拉通端到端的全价值链，识别并打通业务与流程间的断点，连接“信息孤岛”，实现数据与信息共享，获得共生价值，推动数字化转型。
2.组织转型
数字化转型需要组织转型来支撑。传统企业中的组织大多呈现科层结构与部门分工的特点，在数字化转型过程中会形成层级间“信息流动”的堵点，导致企业难以快速响应外部变化。如今企业组织转型应当跳出传统框架，向柔性组织，去中心化、扁平化、敏捷化转变，以支撑和赋能为重点，推动能力共享、信息通畅。
数字化转型没有固定的路径，组织重构应根据不同的行业、企业、业务场景调整。企业选择业务转型引领组织转型，还是组织转型落地业务转型，没有对错之分，但过程中应当重点考虑几点：
一是要在一把手和数字化转型部门的推动下，进行全面的组织架构优化；
二是组织转型是系统性工作，要注重流程、工具和组织三者的融合；
三是以业务场景为切入点，连接各部门信息孤岛，选择信息流动效率最高的组织架构。
3.选择数字化转型产品
工欲善其事必先利其器，企业在捋顺业务流程的基础上，选择合适的数字化产品能够事半功倍。
数字化产品是指信息、计算机软件、视听娱乐产品等，可数字化表示并可用计算机网络传输的产品或劳务，比如ERP、CRM、OA或一些SaaS和aPaaS产品。在数字经济时代，供应商可以通过非实体、抽象的方式提供科技服务，中小企业在预算有限情况下，如何在鱼龙混杂的数字化产品市场中挑选有效的数字化工具非常重要。
