图：千禾海天制造成本对比，来源：企业财报
总的来说，以目前千禾的产能规模来看，完全不足以接住舆论优势传过来的“好球”，并且从各项规模指标来看，千禾想要吃掉海天的利润，难上加难。
当然除了产能和规模，渠道方面的劣势也不可忽视。
02 渠道劣势：B端难以突破逆向棘轮
千禾要翻过的“第二座山”就是“行军路线”，即渠道差距。尤其是在逆向棘轮效应下，面向B端那几乎不可跨越的鸿沟。
首先我们对比二者的渠道差距，千禾的经销商数量为1900家左右，而海天的经销商达到了7000家以上。先发优势让海天建立了渗透率高、成本率低的经销体系，千禾目前的销售人员占比达到了48.97%，而海天仅为30.29%。
海天的渠道完善可以实现花小钱办大事的效果，而千禾则还处于需要依赖人员规模实现地推和管理的阶段。
再看B端，以2021年为例，B端销售占海天营收的50%以上，而千禾B端的收入占比很小。
“抓住厨师就是抓住市场”，餐饮业B端的消费量非常大，这也是海天能够实现快速增长的根源之一。当然目前千禾也盯上了这块蛋糕，推出了多款低端产品想要切入B端市场，前景却不够乐观，主要的原因在于餐饮界B端是典型的逆向棘轮效应。
所谓棘轮效应，指的是人的消费习惯形成之后有不可逆性，即易于向上调整，而难于向下调整。
图：棘轮效应，来源：网络图片
首先海天通过与新东方等厨师学校的合作，培养了厨师们使用海天调味品的习惯。其次逆向棘轮在于，B端市场对成本的敏感性要远高于C端市场，即易于向下调整，而难于向上调整。毕竟商家也不愿意蚕食自身的利润。
这个时候海天的成本优势就凸显出来，低端产品线布局很广，B端的消费者也不会轻易切换到其他品牌的产品上去，这就使得海天在B端的优势被无限放大。
B端消费者稳定的特征有益于企业的发展，我们从同业上市公司进行对比可以发现，像海天这样B端市场占比较大的公司，整体的营运能力是要显著高于同行的：
无论是下游存货管理，还是应收账款管理，亦或是包含整个供应链的营业周期，海天已经借助B端市场的稳定形成了完整的供应链体系和内外良性的现金流循环。
图：调味品上市公司营运能力数据，来源：Choice金融客户端
我国目前调味品市场的占比为餐饮业40%-50%、家庭30%-40%，工业10%。千禾的渠道市场还是以C端家庭为主，在B端千禾既没有成本优势，又缺乏消费者心智。
所以说，千禾仅靠舆论风波想要实现指数性的市占率提升，并不现实。
除此之外，即便是舆论本身，实际上对千禾的利好也有限，成熟的消费品市场，就是无情的资本游戏。
