现在很多企业已经开始逐渐偏向非住领域甚至城市服务，融创服务当前的战略发展是如何规划的？
曹鸿玲：第一，从城市布局来看，拓展战略还是以深耕现有城市为主。融创服务当前已覆盖100多个城市，并且基本已经覆盖了主流的一二线以及核心的三四线城市。从拓展战略上来讲，未来不管是市场外拓、竞标还是收并购，主要围绕我们现有的这些城市，或者已经树立比较明显品牌优势的这些城市做深耕。我们在这些城市的优势会更加突出，对应的品牌优势、规模优势、效益优势也会更强。为了区域深耕，我们细化区域划分，将跟地产对应的7大区域，调整为15大区域。一方面，行业发展使得企业对团队的能力要求更加综合。基于此，融创服务希望团队的管理跨度小一点，能把精力更多的聚焦在自身城市上，让团队在市场拓展、生活服务等多项能力上有更大的进步空间。另一方面，缩小管理半径也能更好地满足地产端在快速发展下，对项目管理和物业服务进一步提升品质的保障性需求。
第二，从业态布局来看，发挥原有住宅优势的基础上，不断向非住领域延展。从业态上来看，当前我们的优势在于住宅业态，非住业态还需要一定时间的积累。就非住业态而言，我们比较商写项目，其价值潜力非常大，并且中高端的商写项目也和我们自身的品牌定位相符。此外，我们一直致力于打造城市标杆项目，比如环球中心、杭州博览中心、亚运三馆以及我们现在跟南昌市政合作的高铁站东广场、体育公园这类项目。通过打造城市标杆项目，有助于树立融创服务品牌，所以在这类业态上会投入比较多的资源和精力。另外，在融创中国“美好城市共建者”的大战略下，我们也希望能在整个城市的建设上累积一定的经验和能力。
第三，从收并购来看，我们会选择有品牌优势或可以实现能力互补的企业。我们并购的彰泰，无论是地产还是物业，在广西市场都有很多值得学习的地方；开元也是在区域有明显优势的品牌，并且能够和融创服务原有的能力相互加持。所以未来我们收并购的核心，主要是选择有品牌优势的区域龙头或头部企业，或者在其他专业能力上跟融创服务有较强互补性的企业，比如在非住领域服务能力的互补。
融创中国的产品定位还是相对比较高的，那么基于融创服务首选品牌的定位，您觉得要如何获得更广泛的客户认知呢？
曹鸿玲：这几年融创的区域布局、产品业态布局，跟过去的5年、10年前相比，发生了特别大的变化和进步。从区域布局来看，除了核心城市，我们还布局超级经济区的城市群。从产品业态来看，除了中高端的住宅服务以外，我们现在也有文旅城、文旅小镇等文旅服务产品，产品布局的调整也让更多的客户和融创服务产生触点。此外，融创服务跟环球以及开元的整合，这两个品牌的注入和融合，让融创的服务品牌或者服务层次更加丰富。除了融创服务原有的中高端形象，还有开元的住宅、城市服务，以及环球的大型城市综合体、旅游小镇等相关业态，让我们的品牌定位层次更加丰富、形象更加丰满。
另外，我认为物业与地产的居住产品本身是很难割裂来看的。因为从产品到服务，更多是一个整体的认知。客户对我们的认知，可能是先透过地产产品，再去认知物业服务；又或者是透过对物业服务的体验，在产品的全生命周期形成对地产产品更好的归宿感，从而带来更多复购的可能性，也有助于融创口碑、美誉度的提升。
服务力
签约率、续约率和收缴率是直接量化指标
从融创服务的角度，您觉得什么是服务力？服务力应该怎么衡量和评价？
曹鸿玲：我特别赞同克而瑞物管提出的服务力概念，这对于物企的长远发展有着深远的意义。第一，服务力可以支撑企业快速发展，基于现有的服务能否让客户感受，让客户认同，这就是满意度；第二，服务力是行业创新、新业务、新产品的体现，并且能够让企业成为行业的标识；第三是价值创造，即刚才提到的首选品牌，除了股东、合作伙伴、我们的员工以外，物业服务企业最终也要对社会、对政府、对老百姓有意义。
如果用一个特别可量化的指标，我理解服务力就是签约率、续约率和收缴率。这些指标相对客观，是最能量化服务到底好不好、是否可以得到客户认可的指标。当然，满意度也是一个维度，但满意度更多的会取决于客户对服务的预期和主观感受。
