融创服务关于服务体系的设计和思考，是基于什么样的逻辑去推进的？
曹鸿玲： 我认为，服务体系的标准在规范化的基础上，要对内实现差异化、全场景化、动态化，对外实现产品标签化。
第一，服务体系要差异化设定与管理。从业态来看，不同业态客户的需求是不一样的；在同样的业态下，也要结合不同的服务等级再去分类。不同的业态、不同层次，都要有相应的服务标准体系来保障。我们的服务当前建立了服务体系三级品控体系。从集团的角度，每个季度巡检，全年实现100%覆盖所有区域。从区域的角度，要求每月做城市检查，每季度把所有管理单元覆盖一遍。从城市角度，需要落实每周或者每月的检查标准。在这个过程中，集团管控的主要是核心指标和要求；对于区域的话，要结合地方特色，细化延展标准。
其次，服务标准要全场景化。我们会构建全场景的服务标准。对于不同条线的服务人员，不同空间、不同场景下的具体服务动作，都需要搭建细化的、便于员工把握和可落实的服务要点。
最后，服务标准要动态化。我们会不断优化、更新服务体系，让服务有生长的空间，也会鼓励项目和员工主动去延展服务。当然这个也需要不断的对服务理念、服务意识的培训，让员工形成一种内化、自觉的力量。
另外，对外而言，服务产品体系要标签化。对外宣传过程中，其实不需要过细的展示整个服务体系和过程，而是要把服务产品的核心亮点和特色说清楚。因为业主不需要也记不住物业公司一周剪几次草坪。如何让客户清晰地知道和记住融创服务，以及融创服务的特点，这是我们的服务体系和品牌体系现在努力的方向。
人才组织层面
引导员工“用心用情”、“自信投入”
当前融创服务的人才架构是怎样的？
曹鸿玲：我们在人才上分为这样几个层次。首先是关键人，大体上分为一级关键人和二级关键人。在企业快速发展下，对于核心关键人的综合业务能力要求越来越高，也包括统筹管理能力以及带团队的能力，一二级关键人更多的是往这个方向培养、发展的。
其次是我们的长期人才计划——“融誉生”体系。融誉生的定位就是为了培养未来的中高层管理者。在以往的融誉生体系中，我们把人员直接放到岗位，但是发现人才梯度跨度太大了，这种适应和存活其实是有冲突的。我们在2020年做了调整，调成“6 6 9”，第一个”6“指的是前6个月，在不同的职能中心实习、培训，帮助他们了解集团和大区整体的管理思路、平台的职能定位等；第二个“6“指的是到项目各个岗位跟岗6个月，全面直接了解一线业务、了解客户需求的痛点；最后的“9”指的是9个月定向定岗培养。在锤炼的过程中，帮助他们更全面的了解、理解业务、集团的战略方向，真正的认同行业，为未来扎深业务，走向管理岗位，从入职起点做好准备。
对于我们内部的中坚力量，在专业能力和基本管理能力上，会做内部制度、流程体系等方面的培训。此外，也会有不局限于专业培训的外部培训，包括行业趋势、管理能力提升等方面，内外结合加强我们中层管理人员的力量。
对于基层，我们希望未来在职业院校、职业培训的方向上，能够有一些尝试和突破。因为这个行业还是需要一些基层劳动者，不管是外包、还是自招，必须具备扎实的技术和作业能力。
像您在前面提到的，服务的执行、落地还是要靠人，当前整个物业行业各个层面的人员流动性都比较大，那融创服务的人员激励方面是怎么设计的？
曹鸿玲：第一，先从文化的角度，无论是地产还是物业，我们都倡导“持续超越客户的期望”，也就是首先要把客户的需求摆在第一位。以前物业的定位叫做基础服务，而今天的物业服务可能除了基础服务外，还要包括增值服务，毕竟客户的需求会随着整个社会的变化而变化。
对于物业服务本身，上市前我们服务的理念是“用心用情”，指的是不管标准是什么，员工要实实在在把心交给客户，或者说把心放在客户身上，要竭尽所能、时刻，不可松懈。上市后，我们坚持“至善·致美”的品牌主张，也就是说要做到极致。“至善”，就是要完善、完备，是你要怀着善意的心给客户提供服务。“致美”既是指让客户因我们的服务感受到生活的美好、服务的美好；同时也让员工对于自己所能带给客户满意的服务而觉得满足，是内心的一种美好感受。
