第二，从业者的角度来讲，我觉得物业行业的从业人员在某种程度上是不自信的。我一直引导员工，不能总觉得工作“苦哈哈”，要在这个过程中找到工作的快乐、价值、意义。当然，我觉得这不光是来自于企业给员工创造的福利，更多的是源自于客户对员工服务的认可。
第三，从激励的角度来讲，我们会有各种打分、评级、管控等。对于一线人员，通过光荣榜或者处罚榜，让员工清晰的知道对错，并且奖惩要分明、及时。从去年开始，我们在每个月、每个大区的城市单元有这样的评比和打分，强化对一线员工的奖惩机制。
对于中高层来讲，我们今年主要围绕几块的考核体系：一是，围绕服务能力、服务结果、服务品质、满意度；二是，围绕经营结果；三是，围绕外拓的结果；四是，围绕增值服务的结果。
社区增值服务满足多元需求、增强业主粘性、找准盈利空间
企业现在很多经，例如租售、美居等。融创服务目前多经的发展策略是什么？
曹鸿玲：首先讲美居，现阶段主要是首次交付项目的美居业务。地产交付体量比较大，而且我们产品的客单价具有相对较高的基础，为美居业务的发力奠定了良好的客户资源基础。不管是精装产品，还是毛坯产品，我们都会做好样板间供客户去选择。
第二来讲租售，因为融创有比较好的产品和客户基础，所以这个业务对融创而言，具备可盈利的空间。首先，租售业务不需要很大的场地费用，因为更多的是借助自有的空间、场地资源。其次，这块业务对物业来讲是有优势的。当然，也需要考虑的是选什么样的项目，以及在哪个阶段去介入。项目的选择在现阶段需要参照集团总部的标准。未来当体系、能力成熟了，可以逐步下放。从我们自身的角度而言，术业有专攻，我们不排斥跟中介机构去合作，毕竟在某些专业能力上，比如产权交易环节，我们没有那么多的人力资源投入。
第三再说电商，我认为电商更适合定位为物业的一个补充。电商的发展优势是通过互联网线上交易带来的，其快速发展是基于快捷、便利和体量规模。我认为，物业公司做这件事情的核心不是为了跟淘宝、京东竞争市场，而主要是源于客户有这个需求。我们的电商业务以客户日常生活基础消费的便捷性为方向，旨在拉动和业主之间的关系，同时为其他的租售业务、美居业务等导流。现阶段物企电商规模如果能做到比较大的话，估计C端的业务占比也应该不会太高。
再说到家服务，我们认为到家服务是客户生活中非常必要的服务。在分工更加细化的今天，就需要有这种专业服务。在保证基本的市场价格和盈利空间之下，物业去做这件事是最有优势的：第一是客户必然的需求；第二是熟悉程度，业主认识物业的人，业主对融创服务也是有认知的，当业主有需求时，可以快速到家。虽然现在也会有线上到家服务，但其时间成本相对物业而言还是会高一些。
所以，无论是从成本端还是客户端，物业做这类业务都是有优势的，也是客户所需的业务，也能和物业自身的基础业务有比较高的协同。当然我们不是说，一定要透过这项业务做出很高的利润，而是希望通过这个业务能够与客户有更多的触点。然后透过这些触点，再去深挖客户其他的需求，并把这类需求有效转化成其他业务的客户来源。
行业层面物业行业有着稳定且可持续的未来
您觉得从公司的角度来看，地产和物业这两个板块的核心竞争力分别是什么？
曹鸿玲：首先我觉得地产最核心的竞争力还是投资能力，目前更多的是考验地产的产品和精益化运营能力。对于地产来讲，是投资逻辑下的精益化运营模式。但对于物业来讲，更多的是精益化运营的综合服务能力。物业卖服务产品的前提是基于客户的认可，不仅需要精益化管理，更需要在精益化管理中提升产品的服务力。另外，物业更多是在经营端、管理端、操作端，通过后端的经营、管理等赢得更多的客户；但是地产更多的是在前端，前端做对了，后面不会差太多。
此外，地产的人才结构相对整齐，物业在现阶段所要求的人才结构差异化是比较大的，要怎么把这些在不同岗位、不同从业背景或从业经历下的人实现融合、协同、统一，我觉得这对于物业来讲，挑战难度还是比较大的。
那您对物业这个行业未来怎么看？
曹鸿玲：首先这个行业是“刚需”行业，具备持续性和稳定性，因为城市处于持续建设状态，城市化率是在不断提升的。第二，物业费是持续稳定的，所以在稳健的管理下，公司的经营风险相对较低。第三，老百姓生活服务需求发生变化，需求端发生变化，让行业有机会可以做更多的事。第四，政府对这个行业价值的认同发生改变，政府可以给予的政策引导、支持以及需要企业承担的事情也会更多，这也是我们一直在强调的价值贡献这件事。物业做的就是和民生紧密相关的事情。
