1、在前期研发设计阶段，仁恒敢于花时间、花钱
许多时候，仁恒在方案阶段会在研发基地做1:1的研发房，进行各种推敲，看使用功能、效果等是否真能达到预期。即使在客户不那么敏感的地方，仁恒也敢于投入。
比如，市场调研认为客户对空调管线的位置敏感度并不高，但仁恒的管理层和设计团队认为这会影响外立面效果、也影响使用功能，就主动把管线位置设计在看不见的地方，仅就此一项单项目成本就增加了700多万。
2、在施工阶段，仁恒会把自己的理念灌输给施工方，并强力管控
仁恒选择总包单位和监理单位时特别注重价值观和文化的匹配，对监理的要求很高，并且规定细化到不同阶段监理人数要求、参与施工检查和验收的频次等等。
施工过程中，仁恒贯彻“三检制”的质量管理体系，即公司检查工程项目部、项目部检查监理、监理检查总包、总包自检。仁恒内部的防渗漏标准比国家要求还要高好几倍。
3、不管项目进行到哪一个环节，只要觉得有品质问题，仁恒都敢于砸掉重来
项目的标准化到不到位，创新到底够不够，是集团领导和研发中心说了算，他们会到处去看项目。如果品质真有问题，他们敢于在任何环节否决原来的方案。
举例来说：项目临近开工时，设计方案敢于调整。
仁恒苏州海和院，原来规划为叠墅产品，后来因为项目开发周期较长，客户诉求与市场发生变化。在开工在即的关卡，公司高层及时调整项目定位为联排，提供标准更高的低密产品。该项目推向市场即取得了良好口碑。
项目已经开工，设计方案仍然敢于调整。
上海由由公园世纪户型面积段原定为较大面积，营销团队通过对目标客户诉求的反复梳理和判断，于项目施工刚起步时提出调整项目定位的建议，将面积段大幅减小，切实满足了客户的居住需求。
甚至项目已经全部卖掉之后，在和业主充分沟通后，设计方案仍然敢于调整。
南京翠竹园项目，已经全部卖掉之后，公司高层去看的时候，发现中心花园里有一座小山，把路和视野都挡住了，于是决定重新做方案，把小山推平，做成一个中心广场。
一些业主当时有误解，还来和仁恒交涉，仁恒通过解释说服了他们。部分业主因此很感动，因为只有仁恒这样的企业，才会在房子卖掉之后，付出大量成本进行景观优化。
六、物管服务到位：让项目不断焕新
很多开发商的房子交付以后，特别是几年的保质期过了以后，就不再管项目了。
可仁恒针对老社区，有清洗外墙等很多免费的服务。仁恒给物业公司的任务是：不断地创收，创收的部分来不断地回馈给业主。
当然，再好的制度，也是要人来实现的。仁恒的产品做得好，各种制度之外，还在于组建了坚持品质优先的团队，打造了坚持长期主义的企业文化……
钟声坚主席（左）和明源地产研究院总编王恒嘉对话后合影
找到坚持长期主义的人
打造品质优先的企业文化
仁恒认为“制度可以复制，文化不可复制”。所以，打造坚持长期主义、品质优先的团队和企业文化，从某个角度来说，比建设各种制度更重要。
而打造企业文化，核心就在于，在招人、用人、考核人、淘汰人这些关键问题上，仁恒的核心管理层作出怎样的选择……
