之后，导师、合伙人的团队每发展一名新店主，都能拿到一定比例的提成，同时，当店主们在云集微店购买商品时，导师和合伙人也会分得销售提成。
受益于三级分销拓展用户的方式，确实让云集在早几年收获了快进式的成长。但2017年领取一张958万罚单，致使其开始不得不转换经营模式，对饱受争议的“部分”开始整改。值得一提的是，云集此前表示，这张958万的罚单其实早在2015年就已开出，直到两年后才正式下发而已。
而新的经营模式则改为：新人不再交纳所谓的“平台服务费”，而是改为购买“注册大礼包”，团队层级也由“店主——导师——合伙人”改为“店主——主管——经理”，店主邀请新店主满100人即可成为“主管”；团队人数达到1000名，培养主管30位，则可申请成为更高级别的“经理”。每新发展一名店主，主管能从398元的平台服务费中获得150元，主管的上线经理则能获得60元。店主发展新店主仍然没有返佣，主管和经理通过团队纳新获得的返佣则称为“培训费”。此外，除拉新提成外，主管还可获取团队销售利润的15%，经理则获取团队销售利润的5%。
令人哭笑不得的是，云集还会和主管及经理签署劳务合同，由云集微店统一发放培训费和服务费，这样一来，拉人头的提成就成了公司发给员工的劳动报酬。
这么看来，云集新的经营模式只是换汤不换药，整改后拉人头、发展层级的模式依然保留，只是将“平台服务费”变成购买“礼包”，团队层级改为店主、主管、经理，同时利益分配机制上，由云集向品牌商收取佣金后，统一发放给售出商品的店主们，以此来规避风险。
这种模式的好处包括：首先，这种将原先高昂流量成本省下来让利给分销者的方式，让参与者们有充分的动力去不断分享、裂变，将这个雪球越滚越大；其次，相对于以往先聚流量再做转化的方式，这种在流量还没有组织起来之前就已产生交易的模式，性价比显然更高；最后，通过先发展付费会员再形成流量组合的方式，礼包模式实现了先赚钱再承接流量的效果。
既然新的经营模式有这么多“好处”，那为什么云集还会连续5年处于亏损状态呢？
答案也是很明显的，上文已经提到了，新的经营模式其实本质上就是原来的经营模式，随着监管部门对三级分销监管的进一步收紧，包括云集在内的几乎所有社交电商不得不进行选择：要么转为一级分销；要么取消“398礼包”。
不得不说，云集创始人肖尚略还是很有商业头脑的，基于对上市的考虑，进一步合规化，也就意味着要开始采取弱化分销模式。
之后的2018年10月，云集启动“0元店主”体验会员计划，并在当月宣布从社交电商向会员电商转型。而云集的slogan也悄然从“手机开店上云集”变为“购物享受批发价”。
但毋庸置疑的是，云集不借助“398礼包”、三级分销这两大“发家法宝”的卖货模式，而是仅靠几块钱分享奖励的模式对于新用户来说动力不足，同时叠加社交电商如果没有补贴，又从商品到价格都没有与大的平台型电商形成显著差异，这就导致模式功力大打折扣，似乎又重回当年垂直电商所遇到的“瓶颈”问题。
在经过这一系列改变后，云集实现的营业收入虽由两部分变成了四部分，多了商城业务收入以及其他收入，但主营业务会员收入从2018年13.6%缩小至2020年的2%。
值得注意的是，在没有补贴和高额返点的“庇护”，同时并未与平台型电商在商品好价格上形成明显竞争力，云集很难留住用户，致使商品销售收入大幅下降。
业界普遍认为，云集正在成为一个多而不精的“四不像”，包括了S2B2C模式、会员制模式、社交电商、直销模式、平台模式，却没有一项真正能构筑壁垒的核心竞争力。
