总结方面有两个维度：
其一是分段落总结，其二为最后统一输出结论。
前者即依托某个模块写结论，比如通过三家SaaS公司对比，A企业在客户远高于B企业，但其技术壁垒与市场选择与B企业与A企业有所不同之处在于什么。
最后尽可能加上“参考文献”，这直接取决于领导认为你的信息来源是否为一手信息，准确度有多高，后者相对是报告最后输出结论。
如果调研不属于战略战术级别，只是普通的分析，大可不必做这么复杂，像开场所述只为做一场端午节活动，那你只需要用PPT表达即可。
PPT表达也需要结构，简单框架为：界定问题，调研对象，竞争对手营销方式把控，信息来源，最后结论等。
- 结论与计划框架
任何一个市场调研都不能以“输出结论”为终局，当然在工作中很多人认为，有结论就不错了，毕竟领导未必会采用。
换位思考，当你是领导时拿到结论那一刻，最核心诉求是什么？我想多半是“如何执行”。
结论是否采用，取决于“选取信息分析的是否准确”和“有无落地的计划”，因涉及具体业务，智远只能分析计划的两大原则。
其一：任何拆解法
工作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按照一定原则拆解成为任务，任务再拆解成为各项工作，然后在把工作具体到日常活动中，直到分解不下去为之。
我把它总结为：
项目—任务—工作—日常活动—量化个人
若是调研端午节做营销活动案例相对容易，在结论最后只需输出一份活动方案即可，如果再进行细化，可以加上预算，责任人等。
若是战略分析，用到各种工具，比如SWOT，4C，4P法则，那就需要核心人员一起商讨后进行定夺。
如果涉及团队，任务分解的方法有两方面，其一尽可能采用“树状结构拆解”，其二以团队为中心自上而下，自下而上充分沟通，一对一交流分解单项工作都是有必要的。
其二：OGSM计划法
OGSM是计划与执行管理工具，分别为Objective（目的）、Goals（目标）、Strategy（策略）、Measurement（测量），适用于业务集中比较大的目的与目标与关键策略上。
《OGSM计划法》
核心在于基本目标是保证上级目标的实现，当然还可以有自己认为重要的，我往往在做年度营销BP时会用到，日常调研用这款工具可能有点“屈才”。
制定G时是O的更细化，更精准的描述，目标是尽可能可考量的。
制定S时，我们往往会把有利于G实现的措施一五一十地搬出来，这是不对的，因为资源有限，无法把有用的举措全部实现。
所以就需要找到达成G最有ROI的一群举措，所谓策略，就是重点一些，放弃一些。
如果配合SMART会更好些，至少在截止期限（Time-based）和可衡量（Measurable），可达到（Attainable）上更有量化，我把它总结为OGSM-TMA法则。
市场是动态的，调研也就拥有不确定性，最重要一点，扪心问问团队，这样做一定可以实现目标吗？可行吗？
总结一下：
我们该如何做好市场调研？
我把它总结为6个方面，依次顺序为：界定问题（运用黄金圈思维与5W2H法则）；问题分层（属于小规模）还是高密度决策（战略战术类）。
自下而上提炼框架（小调研）；自上而下寻找框架（大调研）；
嵌入框架，依次分析问题（运用4P，4C 波士顿 波特五力，SWOT或者二八定律，逻辑树，多维思考），最后输出结论（任务拆解法，OGSM计划法）。
从公司决策角度如《乔布斯传》所述，任何一个决策都不能依赖全部依赖调研。
从个人做调研角度，而江河入川，重要的不仅仅是彼岸，祝你与日俱进，一瞬千里。
文中专业词汇注释及参考：
1.2011年《史蒂夫·乔布斯传》
