怎么做（从政府，企业，消费者，三个角度）分别阐述
为了再次能够加深记忆，我们把它融入到企业年度营销BP中，分享给你再次理解如下：
what-why-how对应的则是（组织战略，个人目标动机，部门计划），在说做什么（组织/个人应该准备做什么），最后在说（实施路线图或行动步骤）。
- 分析问题
还以公司销售额为例题，基于自上而下策略为基础，选择合适框架后，第二步我一般采用“逻辑树”的结构从左往右进行分解。
在选择4P营销框架后，从产品，价格，渠道，促销，四个维度分析可能的改进方法，如果按照思维导图方式，它的第一层四个分支就是4P对应的模块。
那么第二步用什么工具？SWOT（优劣势分析）。比如产品方面，我们优劣势是什么？价格方面，竞品售价多少，我们是多少？
渠道方面，线上自有商城还代理，与对方区别在哪里？促销方面，如果是快消品，对方有无做线上投放，请明星代言，我们有无social计划等。
除SWOT(优劣势分析）外，我也经常采用二八定律与因素分析法，即不管产品，价格，渠道，还是促销，我们总有某个模块是具有优势的，这20%优势是可以决定80%的成败。
比如：快消品客户可能觉得瓶子包装古怪，但口感很好，价格性价比高，你在营销机会点上重精力投入，也许会反超竞品。
换在市场调研中的二八定律，我一般常看80%劣势部分，忽略掉20%的优势，如果把80%中的30%问题做拆解分析，或许得到的潜力会更大。
- 多维思考
上述过程中为方便理解，我进行“自上而下选用框架”的前两个步骤，其核心是让选用框架能更好有效“解决问题”，但我们还需后续两步动作，来导出结论。
不难发现，通过各种框架，我们在“显性化问题以及隐含假设”及步骤一选择框架上，任何理论模型都是有局限性的，具体来说，选择其中某一个就决定其“前提和边界”。
因此，如何需要更完善解决问题，就必须清晰认知到“理论框架”的优劣势，从而综合进行改善。
举个例子：
阿米巴是日本经营之圣“稻盛和夫”独创经营模式，京瓷和第二电信均通过推行阿米巴模式，让这家公司成为“世界500强”。
日航破产后，稻盛和夫应邀出任日航董事长，通过引入阿米巴模式让企业在10个月内起死回生，创造日航历史空前的巨额利润，可见其模式深受考验。
而在国内近些年也在推行，犹如早些年的KPI，现在的OKR，平衡计分卡一样热，运用企业众多，成功者却很少。
是其模式有问题吗？显然不是，若有问题稻盛和夫无法靠它创办两家500强，也无法发让日航起死回生，那么问题出在哪里？
其本质看似“模式”背后却有四个前提：一是“企业家敬天爱人”的胸怀，二是“以人为本”的经营理念，三是“量化分权”，四是企业有一套“透明核算”经营机制。
所以多维度思考是站在自上而下“步骤一和二”的大视角下看自身分析的问题，我经常用到的多维度有“换位思考”“逆向思考”“零基思考”。
比如有了4P，我能不能结合4C，然后逆向角度用4C去看4P法则中，这就出现以消费者为中心的思考，零基就是抛开一切，以零为基础，怎做起来。
04 输出结论
基于界定问题，套用各种分析模型到业务中，最后采用类比方式就能看到每家有什么不同，到输出结论，做PPT报告这个步骤就相对容易些。
但还有很多人会头疼，如何“输出报告”让领导，决策部门清晰可见也是有方法论可循，报告核心依据来源框架，但主线思想在于“界定的问题”。
- #报告框架怎么搭？
从专业角度来说，分为5大部分，分别为：封面，摘要，目录，正文，总结，结论。
封面众所周知，摘要是对研究市场调研情况，运用工具及部分内容信息来源的精选，若涉及战略洞察，竞争对手分析，目录也分为一级，二级，三级等。
正文里面无需再加报告的题目，可分为基于问题研究的背景，研究意义，市场情况，竞争对手情况，研究内容及方法使用参考。
