3.建立本公司人才库，查找曾应聘但未被聘用的中高端人才名单，持续；
4.提前培养高素质人才，内部储备，面向未来引进。
➢操盘角度三：圈层及推荐型。充分利用圈层，多角度搜寻人才。
1.要求所有业务、职能部门提供项目合作中发现的优秀人才；
2.向新员工询问之前就职公司还有哪些优秀的人才；
3.请公司骨干员工提供曾打过交道的优秀竞争对手名单；
4.建立员工内部推荐制度，对推荐优秀人才的员工予以奖励；
5.从每一个应聘者提供的证明人信息当中挖掘可用之才。
上面我们谈了对中高端人才招聘渠道的看法，接下来再谈谈企业里低端人才（基层员工）引进的一些想法。首先，我们从低端人才的特征分析入手。
特点1：短期利益，缺乏长期规划。跟劳动密集型企业交流的时候，一个很形象的感受就是：一个厂子招聘，旁边厂子打出广告，每月多100元，就能很容易地半路把人撬走。由于低端人才较为在意短期利益，所以中长期的股权、合伙人激励对其作用并不大，反倒是即时能够兑现的利益比较重要。如果企业老是“放空炮”，那么很难吸引或留住低端人才。如果企业不重视基层员工的利益保障，那么就很难保证其在企业长期发展。因此，企业打造一个“看得见、摸得着、拿得到”的基层员工利益回报体系就很重要。
特点2：流动率高，容易有从众心理。上面提到的“乡党招聘”，其好处是如果企业品牌较好、回报优秀，那么很容易“一呼百应”；但一旦某个“乡党领袖”对企业产生不满，满腹牢骚，或愤然离职，那么也很容易带来“一呼百应”的情况，导致人呼呼啦啦地来，又哗哗啦啦地走。因此，吸引或稳定基层员工群体，除了务实的利益回报之外，很重要的一点是“搞定意见领袖”，从而避免从众效应的发生。组织内部对于意见领袖的管理、基层团队的建设，是非常重要的。
特点3：渴望平等与尊重。俗话说“光脚的不怕穿鞋的”，很多时候，中高层干部因为在意个人品牌、职业发展，多少还会比较妥善地处理内外舆论、上下关系、客户关系等环节，职业经验越丰富的人，越组织评价与团队和谐。基层员工一旦遇到利益受损、被恶意侮辱打压的场景，由于代价不高，就很容易做出“杀敌一千、自损八百”的“双输”型行为；而一旦感觉受到了应有的或超出期望的尊重，则很容易被激发出感恩之心。组织内部对于基层员工的情感关怀非常重要，在企业文化中倡导平等与尊重，有助于强化对基层员工的吸引力而使其留下来。我这几年跟融创交流的时候，能够很明显感觉到该公司企业文化中的“尊重”氛围，从融创中国董事会主席孙宏斌由上至下倡导的“去总化”，到员工见面会、校招新员工培养机制、内部的员工食堂与健身中心的建设、各类员工活动的安排，无不体现了员工与老总之间平等合作的氛围，对于员工的吸引与稳定起到了很大的作用。
案例背景
某广东手机代工企业成立于2008年，代工生产多种国内品牌手机，由于公司老板市场资源丰富、进攻性强，公司业务逐年扩大，在当地有一定影响力。公司的标准化流程管控极佳，引得不少同行企业对标交流。这种对标除了业务之外，还有人才，不少当地企业直接提高工资从该企业挖人，导致该企业基层人才流动极快。
企业的研发和营销板块在城市中心办公，工厂地处城市郊区。为此，公司自建了一定的标准化员工配套，盖了员工宿舍、引进了小超市及食堂，解决员工基本生活需求问题。
公司面向未来的发展，需要招聘大量工厂员工，由于工作量较大、压力强，要求所招聘的人才年龄以20—35岁为主，男性优先、农村务工人员优先、学历以中专以上为主，有大学生愿意到工厂实习也欢迎。
