随着华为海外市场的开拓，我在华为的工作也进入了新的阶段。
海外开疆拓土
彼时，我正在墨西哥拓展高端市场，这是我在华为海外事业的高光时刻，也是拿到公司级金奖的缘由。
现在回忆起那段激情燃烧的岁月，我仍感慨华为的海外市场拓展真得非常困难，尤其是从0到1的过程。
当年，华为的强项还是程控交换机、传输网等产品，在无线网领域，正在努力攻坚2G、3G基站设备。但我们清楚，不涉及主要数据的非核心网业务在市场上的可替代性太高了，大多数时候只是备胎，因此很难有跟大的运营商的高层对话的机会，更谈不上其他高端业务合作。华为一直有野心要突破高端市场，进入拉美地区TOP运营商的核心网业务，而这要获得海外运营商高层的认可。
但当时的国际环境摆在那里，海外对于中国的文化和国力并不认可。那时的拉丁美洲对于遥远的东方，基本上只知道中国的台湾，谈及中国，则要打个问号。
更何况，当时的市场竞争格局，巴拿马以北的核心网供应商是爱立信；巴拿马以南的核心网供应商则是诺基亚。对于拉美市场而言，一个亚洲国家的企业，凭什么能替换爱立信或诺基亚，因此我们的核心网设备一直不被拉美大T的高层所接受。
与此同时，全公司上下都清楚，通信网络中，核心网是处于战略层面的设备，很难进入，然而一旦突破，就意味着能稳固我们的市场地位。我们很多领导在这个市场前仆后继地奋斗，华为文化是结果导向，以客户为中心，艰苦奋斗，“干不成没结果，那就换人。”
能参与并主导墨西哥乃至整个拉美大T的核心网高端市场突破的战略项目，我觉得是非常幸运的，可能所有的一切都是冥冥之中安排好了，你应该在那个时刻、那个地点出现，并做成一些事情。
当时华为的首要任务是如何打动客户，采购我们的核心网。负责解决方案销售的我一直在思考，拉美的跨国运营商凭什么要选我们？我们能给他们带来什么价值？是节流，还是开源？在苦想中，我受到华为此前给中国移动做了全国C4核心网的启发，联想到我们可以将中国的经验借鉴到拉美，帮助拉美跨国运营商在整个拉美国家建一张跨国的核心网。
墨西哥银城（Taxco）夜色
墨西哥首富卡洛斯·斯利姆当时有两个子网，一个是美洲移动，另一个是Telmex，相当于中国移动和中国电信，他们覆盖了墨西哥及以南的大部分国家。在节流方面，参考国内的经验，在对拉丁美洲各个国家的国际和国内话务流量作了市场洞察和TCO（Total Cost of Ownership)分析，我想要是能建立起一个泛拉美的跨国网络，把所有国家子网的流量集中在一起，以“量”取胜，靠这个跟其它跨国大T去谈更低的网间结算价格。
随后，在开源方面，我对拉丁美洲各个国家的国每年的旅游人群作了市场洞察和TVO（Total Value of Ownership）分析，又给客户下了“一剂猛药”加以“利诱”。我说拉丁美洲这么漂亮，每年能够吸引大量的欧美高净值人群到墨西哥、哥伦比亚、巴拿马、厄瓜多尔、秘鲁、巴西、阿根廷等国家来玩，这些高净值人群会是美洲移动的用户呢，还是选择其它运营商？这种情况下，一旦有一个泛拉美的跨国核心网来支撑你们（美洲移动），那么整个拉美地区的增值业务的占有率会更高，高净值客户的粘性会更强。
我将这些设想落实到解决方案后，很快就打动了美洲移动的国际运营总监。
这个项目有1500万美金，按当时的汇率折合人民币是1.2亿元，是个不小的项目了。
这个项目对于华为而言，钱不是最重要的，突破了核心网才是最关键的战略核心。从这个项目开始，华为的高层跟美洲移动的高层可以真正地对话了。当时美洲移动的CEO还对我们说，“你们其它所有的项目都要能和这个项目一样就非常好。”
做到跟对方高层对话，华为跨越了一大步，后续的合作也相对容易。这个跨国项目我们从2008年开始执行，经过项目组一年的拓展，终于在2009年的年中中标。但未曾想，2009年下半年美洲移动和Telmex这两个运营商合并了，而Telmex的跨国运营供应商选择的是阿尔卡特朗迅，阿朗的CEO为了这个项目，亲自飞到墨西哥来争取。又经过1年的再奋战，我们再次将阿朗击败，成为美洲移动和Telmex合并后的跨国运营网络的设备供应商。
当时华为面对了诺基亚、爱立信、阿尔卡特朗迅、中兴等多个公司的共同竞争的局面。在各个部门的全力支持下，项目组彻夜奋战，当时给美洲移动写了200多页的跨国运营技术建议书。ATT派驻美洲移动的CTO团队看过后，说“Bruce，你们可以出书了。”
