每人Auto：现在外界比较关注各家自动驾驶的长远目标。你说哪吒要保持在头部，这是怎么考虑的？
张勇：我觉得再往后看5年或者10年，自动驾驶都是标配的。10年之后，消费者买车时必须是自动驾驶，否则就不会买你的车。到了那个时候，其实同质化非常严重，要么你就自己做，要么就甩给别人做，它已经不是产品的核心竞争力了。就像现在你说你车上有一个ABS（防抱死制动系统），能出去做宣传吗？
所以这里头我们就要做取舍。我觉得现在说全栈自研的都是扯淡、伪命题，没有一家企业能够做完所有事情。什么事都做了，你得组多大一个团队？
再说芯片要，必须自己做传感器，我们还不具备这个能力，做就需要花很多的钱和资源。如果你把人和钱都投到这个方向，别的地方就少投了。我觉得我们在别的地方的投入还不小，还要继续强化三电的能力，做零部件业务、拓展海外市场，以及再做3至5款产品，都是需要钱的。
每人Auto：和哪吒一块儿成立的那些造车新势力，现在很多都被淘汰了。你看着它们一个个倒下，有哪些思考？
张勇：我认为是战略定位不准、产品定位错误。你的能力边界是什么？你不能做出超过你现阶段能力的事情。第二个，它们是有短板的，在外面看来都是融不到钱了，公司倒了，其实错了。融不到钱的原因是你没把事情干好，营销、交付、品质控制、成本控制、供应链管理……你肯定有业务没做好的地方，所以你融不来钱、没人理你，所以你死掉了。
谈企业和团队管理
对我们来说，每一笔投入都是
身家性命好几倍的钱，怎么会不全力以赴？
每人Auto：一次发火或者是生气是什么时候？
张勇：昨天。因为哪吒S交付进度出了问题，供应链管理，包括往市场一线发运试驾车中间出了一系列的问题，不够及时，太慢了，有很多原计划能够解决的问题，迟迟得不到解决。
每人Auto：发火前，你对问题出在哪里有判断吗？
张勇：那肯定会有答案。不能发完火，然后不解决问题。我的角色决定了，我背后没有人了，不解决这个问题，那就是我的事了。只能发现问题找到办法，对照同事做的措施发现他的办法是不对的，所以才有理由发火。你不能只对结果不好来发火，那种火一般不会发。
我真正发火，都是因为（他们）做得不对或者不够努力。昨天这个就是人为问题，有措施不得当的问题，也有找到措施但是动作延缓、执行不力的问题。
每人Auto：你觉得员工不该犯的错误是什么？
张勇：不该犯的错误，是你找不到措施（解决问题），就是你不适合这个岗位。第二类就是找到了措施，但执行不力，也不行。
我发火的对象都不是小兵，是中层。措施不得当，要么就是他的能力不行，要么他管理能力不行，这两类都是需要被批评的。
每人Auto：哪吒在早期融资的时候，创始团队总体持股占比并不高。
张勇：我们团队在里头占多大的股比不重要，没想过要通过这个企业挣多少钱。另外，你就是让我们投资，我们把身家性命压上去也不够一个零头的，所以你的股比就是不多，这个是正常现象。
每人Auto：这样外界和资本市场或许会质疑创始团队和公司绑定不深，投入也不能保证？
张勇：这些都是误解。我们创始团队股权现在占比20%左右。这笔投入对于那些（资金雄厚的）人来说，可能是他资产的几分之一，但对我们来说，都是身家性命好几倍的钱，难道不会全力以赴？
就算之前企业估值几十亿的时候，我们占百分之十几的股份，也有好几个亿的投入。我们这帮原来做职业经理人的（高管），加起来投几个亿，也挺大一笔钱。
每人Auto：你和方运舟董事长目前的分工是怎样的？
张勇：我有个形象的比喻，看得见的东西我来管，人、工厂、产品、营销渠道、用户；看不见的东西他来管，比如融资、IPO、政府关系、技术方向。
这个分工从2018年到现在没变过，我们会相互补位，他负责的事情，我会往上伸手去碰一碰，我这边负责的东西，定期跟他沟通，他也发表他的意见。我们总能达成共识，没有任何障碍。
