张勇：我觉得不太需要重新建一个品牌，我们企业的愿景是为人民造车，为大众消费服务，现在你会发现普通老百姓的消费能力，已经从原来的5万、10万到20多万、30多万，所以我们的用户群体没有太大的变化，只不过我10年前买一个10万左右的国产车，5年前买一个20万左右的合资品牌，现在我买一个20万、30万左右的智能纯电车，人群还是这个人群，他只是收入水平变高了。
哪吒U价格是18万多，我们卖得还可以，到30万没有那么大的跨度，我们也没有卖50万以上的。我们什么时候会考虑第二品牌？也许永远不会，就算会，也得把哪吒这个品牌（年销量）干到100万台，我认为才可以。
每人Auto：对比先走高端、然后往下的路线，哪吒逆势往上走，会不会更难？
张勇：我不太赞同说从高往低走就容易，它有它的难处，对低成本的能力、企业运营的效率要求比较高。你看奔驰往下走它就走不下去，也没成功过。我们这也不存在低端、高端不才30万，它还是一个大众市场，我们并没有向上突破到50万、60万。
谈市场竞争
强大对手是比亚迪
每人Auto：哪吒刚起来的时候，把重心放在了你在北汽做熟了的企业端市场，没有时间在大众层面打开知名度。当时为什么这么选择？
张勇：我刚来的时候，那款产品（哪吒N01）已经做了产品定义，快进行量产了，只能把这个产品拿出来卖。卖的时候你会发现，C端用户都不太接受老产品的样子，其实那个产品质量做得非常好，买到车的用户还是比较认可的。
每人Auto：但是销量不行。
张勇：我为了活下去，为了拉动产业链、拉动工厂、拉动渠道，我就以to B（先做了）。其实那时候也没有大家说的那么高的比例，B端也就占了百分之四五十左右，还是有一大部分是to C，但量也不大，一个月几百台。
每人Auto：新势力车企大多都不用传统经销商包括4S店模式了，哪吒还是在用。
张勇：我觉得直营店和4S店的两种模式，相当长时间会并存。
直营店开在商超里面，好处是不买你的车也能接触到你的产品，可以做品牌传播。但是不好的是它的成本比较高，也没有交付和服务的能力，就是一个产品展示推荐的地方，跑到周边试驾一下，功能比较单一，效率未必高。
我反而觉得4S店模式对企业运营来说仍然是一个选择的方向，它比较集约，前店后厂。而且直营店那么大的面积能放多少台车？未来我们有5款车、6款车甚至8款车的时候，你得花多大的成本去展示？摆都摆不下。但是在4S店，或者说用户中心，你可以摆很多的车，现场也可以试驾，回店里还能做服务。
每人Auto：在你看来，哪吒现在直接的竞争者是谁？你们的竞争壁垒或者说护城河在哪里？
张勇：我觉得当前的竞争还是电动车和燃油车之争，市场（年销量）2000多万台乘用车中（大多数还是燃油车），我们要抢占的是燃油车的份额。站在用户层面上来看，就是我们怎么做得比燃油车性价比更高，性能更好、更便宜、更方便，这是层级的竞争。
第二层级的竞争才是新能源车企之间的竞争。在我们这个区间，竞争对手强大的就是比亚迪，我认为跟他们相比，我们产品和技术的差异化要做出来。短期两三年内看，我们没有形成那么强烈的竞争关系，包括我们和其他几个友商也有一些重合，这都是很正常的良性竞争。
竞争壁垒还是那句话，任何一个地方都不能有短板，产品技术、用户体验、渠道、服务能力、供应链……你都得做好，这些都做好了，竞争力就有了。这些能力的建立非一日之功，（新来者）再花5年的时间，能够形成我们这种壁垒。
现在有些企业自认为的那些壁垒，它真的是壁垒吗？有时候你把无用功放在一个不存在壁垒，或者说不能形成核心竞争力的地方，投得越多，你越失败、浪费。
每人Auto：现在各家新势力都在大力自研自动驾驶芯片，哪吒的策略是什么？
张勇：在哪吒S上面，智能驾驶系统和智能座舱我们都已经开始自研了，但是芯片没有自研，两三年内我们可能也不会考虑。我们先把自己的软件能力做强、做成熟，才可以考虑一些硬件制造设计方面的突破。
