执行这个战略的“主力军”，依然是华润创业，作为华润集团第一家上市公司，华润创业先后孵化、分拆出了华润置地、华润燃气、华润水泥和华润啤酒四家上市公司——可以说是“华润模式”早期的孵化器；而在华润再次聚焦香港发展的当下，华润创业也开始了新的发展探索。
“华润创业的新定位，是要打造成为一个创新、投资和以香港为基地的投资平台。”华润创业董事长陈鹰表示。
具体而言，华润创业一方面通过并购做大在港的仓储物流、消费等传统业务；另一方面通过联合组建产业投资平台布局科创及新兴产业，比如与香港城市大学成立科创投资平台，与比利时家族基金的合作，则着眼在植物基和养老领域，已投的OATLY已在美国上市。
这种“打法”与华润以资本撬动产业的发展逻辑一脉相承，加入华润近30年的陈鹰对此可谓轻车熟路，最大的难题是“高科技业务和独角兽的孵化”，“华润之前做的多是传统实业，现在要做华为、商汤那样的事情，不管从思维方式，还是文化氛围来说，都是很大的挑战。”陈鹰说，目前华润创业在香港成立了华润科学技术研究院，相当于内部开辟一个创新试验区，以此慢慢带动整个组织的科技创新转型。
华润创业是执行华润“重塑香港业务”战略的“主力军”。图为华润创业董事长陈鹰。摄影：邓攀
1993年毕业后，陈鹰直接加入华润，内部对如是背景的员工有一个特别的称呼，叫“学生兵”。据说华润置地城市公司和大区总经理中，百分之八九十都是“学生兵”，“有时候跟政府打交道熟了，他们就感叹华润这帮兄弟真难理解，干公司的事儿就跟干自己家里事一样，没白天没黑夜的。”李欣是1994年加入华润的“学生兵”，“前辈们都这么干事的，我们就得这么干，没觉得是一件多么了不起的事儿。”
相比华润体系内的老员工，侯孝海的经历算特殊的：毕业后加入首钢，此后在咨询公司盖洛普、四川百事可乐有过短暂逗留，2001年加入雪花啤酒，2008年离开后，在河南金星啤酒和百威英博都待过，但加起来不到一年，之后又回到华润——职业生涯复杂如此，侯孝海却说，“我的履历特别简单，（华润）没有给我提供平台，我就走了；再提供平台，我就回来了。”
他所言的“平台”，就是华润的用人机制，侯孝海总结为三个“给”——给机会，给空间，给激励，“华润愿意对有能力的、有激情的人进行培养，愿意提供空间让员工去尝试、去创业、去发展，同时还会薪酬对标，给予相对市场化的激励。”
李虹则属于华润体系内少有的科学家类型，最早在美国英特尔公司，回国后曾入职一家地方国企，2009年进入华润到现在，算是他职业生涯里最长的一段，“华润文化最大特点是承接过去80多年的历史，又依然很年轻、开放、现代”。
这种古老又年轻的气质，形成于华润一代代传承与革新的并进，一位华润的老员工就感慨到，尽管华润的几任领导风格不一，但都具有强烈的市场化意识和商业化思维，华润最本质的文化传承没有断代，“这是一件很幸运的事情”。
