2020年，华润啤酒完成第一阶段的重组任务，步入到第二阶段“决战高端”进程。
用侯孝海的话来说，之前取决于“敢不敢”，现在则考验的是“会不会”。但现实就是，由于高端产品和大众产品的营销逻辑、渠道体系完全不同，一直在行业“价格战”里周旋的华润啤酒，对如何高端化一点头绪都没有。
“市场化的东西没有真理，只有变化，就像草原上的狼，森林中的虎兽，大自然才是学习本领的地方，而企业的应对智慧也来自一线市场。”
常年的市场拼杀让侯孝海深信这一点，于是2020年，侯孝海一个人背个包，走了100个城市，“走终端、走客户，走街上的小店，感受市场的趋势和市场的问题”，之后再与营销中心挨个儿座谈、讨论，最后形成高端策论“二十五条”，在这套作战方法指导下，华润啤酒开始逐步搭建起自己独有的高端产品营销和管理体系，高端产品的年销量从五六十万吨增长到了200万吨。
华润啤酒终于从“并购之王”变成“利润之王”。图为华润啤酒首席执行官侯孝海。摄影：邓攀
“华润是典型的学习型组织，不会就学，在学的过程中练兵，培养人，然后把最佳实践做总结、做推广。”李欣说。
当年万众瞩目的“万象城”就是现学现做出来的。彼时华润置地“没有钱买地，也没有经验”，正赶上深圳中外运仓库出售，华润就买下来了，万科提议5亿元拿走。
宁高宁就此开了个会，“提出一个灵魂拷问：华润置地到底缺五个亿的现金，还是缺生意模式？大家一愣，说缺生意模式”，在李欣的回忆里，华润置地当时为着争口气，决定“多大压力都自己干”。
吴向东（时任华润置地深圳公司总经理）带着一帮“学生兵”就开始琢磨，全世界考察，花了大概四五年时间，“照猫画虎”搞出来个万象城，没想到2004年底开业就火了，还助推华润置地成为行业最早进行商业化转型的房企。而自“万象城”模式孵化成长而来的聚焦商业运营与物业管理业务的华润万象生活，也在2020年单独上市。
首家万象城“一炮而红”时，华润燃气还在艰难地“白手起家”，创始团队只有两个半人，“没有一个企业是划给我们的，都是从市场上谈投资并购拿回来的。”杨平说。如果说啤酒的市场是打回来的，置地的市场是学回来的，那燃气的市场都是“磨”回来的：一个项目最短谈下来也得两三年，很多谈判战线都拉了十多年之久，最长的一个项目，整整谈了18年还没有落定。杨平坦言有时候尽管有失落，但却没觉得有多强的挫败感，“市场不就是这样吗？想做成一件事儿就是这样的”。
身处完全竞争性行业，华润的经理人都如侯孝海所说，“是在市场的大风大浪当中锤炼出来的组织和队伍”，但另一方面，作为央企，他们又必须守住国资管理的规则和边界。
今年4月，王祥明看到网上说“上海华润超市发生抢购”，吓出一身汗，一问之下才知道，原来是油和米的上游供应价格涨了百分之十几，附近的外资和民营超市都相应调高了卖价，保持原价的华润万家自然就人头攒动了。“央企不一样，还要承担稳供、稳价的责任”，事后，单因为米和油这两类商品的进价和卖价倒挂，华润一个季度就贴了8000万元。
