现在，这位具有科研背景的华润经理人兴致勃勃地谋划着未来的产业孵化图景，俨然一位资本运作专家——在华润，以资本为媒开疆拓土的故事每天都在更新，就在采访前几天，华润置地又一项百亿债券获得通过，这家手握千亿资金的房企正蓄势待发；而华润医药板块的多家企业也开始四处寻找标的，并接连出手。
“都在提速，但因为前期酝酿、孕育需要一个过程，明年后年还会更快。”王祥明说。
与此同时，华润置地也在做减法，逐步退出一些产业，那是当时盲目并购所遗留下来的，比如康养板块，李欣坦陈“当时很热门，置地没太多考虑就买了”，买完之后才发现，地产和康养的商业逻辑完全不同，“就不是我们这些泥瓦匠能干的”，而置地在康养板块几十亿的投资回报水平未达预期，对于这种“内耗”型业务，华润置地坚决切割，“不会再扩张了，接下来把存量项目逐步出清”。
可见并购并不只是“买买买”的游戏，最后资本落脚到产业，考验的还是管理和整合能力，这也对业务单元提出了更高的要求。
此前，按照国有资本投资公司定位，华润进一步明确了集团总部、业务单元、生产经营单位三层组织的功能定位，构建了“资本层—资产层—运营层”三级管控架构，集团总部为“资本层”，负责通过资本运作、战略管控等创造资本价值，让公司“更值钱”；业务单元作为“资产层”，要通过投资管理、资产经营等创造产业价值，让公司“更赚钱”；基层生产经营企业为“运营层”，直接创造市场价值，让公司“更有钱”。
套用到资产并购领域，投后管理正是作为“资产层”的业务单元所要一力承担好的。
华润“三层”管控架构
资料来源：华润集团。制表：王超
侯孝海很早之前就意识到，“二十六只猫变成一只虎”不是必然的，更有可能变成的是体态臃肿的“肥猫”，这种“大而弱”的病症曾让华润啤酒深陷困局：“厂子最多，人也最多，包袱最重”，用他的话说，就是“规模的巨人，质量的矮子”。
他在2016年成为华润啤酒首席执行官，第二年启动了“疾风暴雨”般的重整，称为“去包袱，强基础，蓄能量”的三年计划，“一定要快速转型，体型小的或许可以慢慢来，一个孱弱的巨人更容易被打倒、被淘汰。”在此理念推动下，华润啤酒厂从2017年的90多家直降到2022年的60多家，剥离四五十亿元的资产，安置优化员工3万多人。
“关厂、减人都非常艰难”。提起那段时期，侯孝海说拼的就是“勇气和担当”，因为要承担很大风险，“很容易出事情，很容易失败”；同时他也指出“华润啤酒能打这样的大仗和胜仗，与集团市场化思维和机制密不可分”，集团会根据企业当时战略重心进行绩效考核的调整，对过程中出现的问题也很包容，“这是国企改革中非常重要的一点，不能让人冲锋去牺牲，还在后面打‘黑枪’”。
与啤酒业大刀阔斧的整合相比，华润燃气的整合则是“温和渐进”的渗透，其并购对象很多脱胎于老国企，人员固化、僵化问题严重，之前收购过的一家老国企，当时中层干部就超过200人，“管理的比干活的人还多”，由于燃气业务都是本地化运营，所以基层员工相对比较稳定，调整措施更多针对管理团队。
