在成为国有资本投资公司试点之初,国资委就对华润提出了要求:加大对所出资企业的授权放权力度,方向毫无疑问,但关键是“力度”如何把握。
事实上,总部设立在香港的华润有着天然的市场化基因,在一位华润老员工看来,“过去比现在的管理放权、授权还大得多”。但另一方面,“无原则放权”给企业带来的却未必是发展,而是混乱和灾难,这种情况在华润历史上也曾出现过。
因此,不仅要“放得下”,更重要的还要“授得准”。2021年,华润集团以“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”为原则,建立《差异化管控方案》,综合5大维度、14项指标,建立起成熟的评价体系,并以此把全资管控的下属企业分为A、B、C三类,成熟度越高的企业,授权放权力度越大。
“授权制度原来就有,授权有成功的也有不成功的,没有整理经验,也没有归纳教训。现在通过系统梳理、完善,授权方案更清晰、更规范、更成熟了,这样才能保证企业发展更健康。”王祥明认为,有些东西肯定要放,但关键要看企业能不能“接得住”,只有在“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织管控原则下,授权放权体系才能“行得稳”。
资本的风筝,管理的线
属于A类的平庄同城交友华润燃气,并购步子迈得更大了。
2007年成立的华润燃气算是入局最晚的燃气集团,如今在中国城市燃气的市场份额已达到15%,排名第一;不过从这个占比也能看出行业集中度依然不高,目前住建部注册登记的5000家燃气公司中,大量以“小而散”形态沉积在基层,各建管网,缺乏规范,据华润燃气总裁杨平估计,“以后不会超过1000家”,这也就意味着,燃气行业整合势在必行,而华润放权改革也让燃气有了更大的扩张空间,“以前只能是单个项目、单一城市地去谈,现在可以考虑一些上市公司的整体并购”。
以资本撬动产业合纵连横,堪称华润系企业的“拿手好戏”,1987年海外留学归来加入华润,并从1999年起担任副董事长的宁高宁深谙此法,他曾用“二十六只猫变成一只老虎”的故事来阐述“只有并购做大才能抵御外敌”的道理,如今依然被很多华润人津津乐道。不管是先发的华润万家、华润啤酒,还是后起的华润医药、华润微电子,也都沿袭了这一发展逻辑。
2017年,华润微接收中航工业在重庆的微电产业的时候,后者已经连续亏损了10年,李虹带着负责财务和运营的两个人到了重庆,与中航工业派来的管理团队交接了几个月的时间,通过一年的整顿,使之扭亏为盈,之后几年业绩也连创新高。
这让李虹看到了产业协同所产生的巨大能量,此后,华润微通过一系列并购整合,陆续补足产品设计、光掩膜制造、封装等环节的能力,如今已成为中国规模最大的一体化半导体IDM公司,自有品牌的产品销售占比达到50%。
但在李虹对公司的未来构想里,现在才仅开了个头,“华润微负债率22%,在半导体行业里是比较低的。这是我们未来发展的一个重要基础,可以撬动更多的资本。”李虹说,