简单概括就是“从负面现象入手，通过集体讨论找准问题，发现解决问题的答案”，建立起一种“没大没小、没上没下、勇于思辨、群策群力”的管理氛围，接下来7年间，华润在此方法指导下连续开展9期高层培训，由此也迎来了发展史上的黄金时期：2001年提出五年“再造”一个华润，结果2004年就实现倍增；在此基础上的第二次“再造”华润又让业绩翻了一番。
这是华润历史上的“高光时刻”，王祥明希望把这束光引过来，驱散笼罩在华润人心头的疑惑、徘徊，并探明面向未来的道路。
华润集团董事长王祥明提出了“十四五”时期新的转型目标——“重塑华润”。摄影：邓攀
2020年11月5日，华润集团重启“行动学习”，半年中围绕“战略定位与商业模式”“产业组合与区域发展”“组织管控”“精神重塑”四个主题，展开四次高层培训。
“价值重塑、业务重塑、组织重塑重点在于明确华润发展方向、业务推进逻辑、组织管控思路，为重塑华润确立整体目标和主要方法，重在解决华润战略性、结构性、基础性问题，精神重塑着眼于华润的内生动力，要解决华润发展的根本性问题。”王祥明解释，“十四五”战略规划也在这个行动学习过程中一字一句当场讨论，现场敲定。
“战略制定说难也难，说容易也容易，因为战略执行实际上更重要。”王祥明说，但前提是通过群策群力形成战略共识，“你一个人浑身是铁也打不了几根钉子，最后还会弄出对立：干部和群众对立，集团和业务单元对立，那肯定不行。领导就是掌舵，把机制、体制弄好，真正干活还得靠广大干部员工。”
实际上，只有战略明确，行动才能松绑。
就拿华润科技创新板块来说，事实上早在1983年，华润集团就在香港牵头成立华科电子，并建立了首条四英寸晶圆生产线，按说起步不晚，但一直以来产业底子薄、能力弱的状况都没有改变，究其原因，正像许多老员工所说的，“‘十二五’、‘十三五’战略规划都不错，只不过战略不坚定，投入不足，执行力也不够。”
“央企能否在集成电路领域实现市场化”的问题在业内一直都有争议，因为比拼的除了技术，还有决策效率。华润微电子（下称“华润微”）总裁李虹对这一点感触颇深，一次同行吃饭交流的时候，他提到有个项目要去集团汇报、申请，旁边一位民营企业老板很吃惊：这种级别的项目他直接就拍板了。
此次“十四五”规划中，华润确立了高科技的战略地位，在集团层面设立科技创新部，将“科技与新兴产业”与此前的大消费、大健康、综合能源、城市建设运营、产业金融一起，并列为六大板块。
授权空间因此拓宽了很多，比如“十四五”规划中列明的投资，华润微可以通过公司董事会、管理层做决策，不需要再像以前那样上报到集团董事会。
借助于此，华润微也加快了重点区域和重点领域的布局，去年6月与国家级基金和重庆市级基金联合，建设落成12英寸先进功率半导体晶圆生产线项目；今年5月收购了第三代半导体厂商大连芯冠科技（现更名为润新微电子大连公司）。
“这两年华润微做的事情比过去8年都要多，”李虹说，“由于集成电路行业很多项目投资期比较长，很多工作在短期内不一定会显现很好的经济效应，更重要的是战略意义和为长远发展打好基础，如果现在不布局，未来就没有机会了。”
