经历过跑马圈地的资本扩张时代之后，“加法”与“减法”的平衡如何掌握？
作为央企也作为上市公司，“效益”与“责任”的平衡如何掌握？
平衡不是消极应对，更不是和稀泥，而是华润充分利用体制优势和市场优势，高质量发展，进而再次重塑的关键按钮。
“枪顶在腰杆上，必须冲了”
华润置地硬生生地撞在了“枪口”上。
2021年的地产调控一波紧接一波，几个政策下来后，“我们蒙圈了，担心‘十四五’战略可能完不成了”，李欣时任华润置地总裁，当时刚刚把做好的五年规划向王祥明作了初步汇报，没想到计划初定，形势就变了——华润置地不得不又一起开会讨论，决定下调目标；李欣特意提前跟王祥明解释，铺垫了“市场下行、调控升级”的背景，王祥明当时没表态，李欣就默认他同意了调整方案，但没想到的是，到了集团执委会过堂的时候，王祥明当着所有人的面，把置地一通“狠批”。
“这种思维要不得，行业肯定有高有低，有丰年有歉年，关键要看行业大趋势，看经济基本面，看变化是根本性的还是阶段性的——真的要想清楚”，“仗还没打你们就怂了，没到最后一刻是不能后退的”，如今已经升任华润置地董事会主席的李欣还能清楚复述出王祥明当时对他的“批评”，“语气比这更严厉”。
接受采访时再提起此事，王祥明“连珠炮”式的一番话依然能让人感受到他当时的情绪，“他们的计划不行，我当时就生气了，因为商业机遇很重要，窗口期很短，抓住就抓住了，抓不住就过去了，下一个机会什么时候来不知道。”王祥明说，“枪顶在腰杆上，必须冲了。”
在华润集团26个业务单元中，华润置地资产规模最大，在集团2万亿的总资产中占去了近一半，华润体系里的“尖子生”都打起了“退堂鼓”，让王祥明更加意识到华润内部战略问题的严重性，“一些业务单元为什么老是完不成目标？因为经常‘战略摇摆’，有战略以后经常质疑，没有自信，或者是战略执行不坚定。”
解决问题从检讨问题开始。2020年7月28日，王祥明升任华润集团董事长，不久就展开对各个子公司“十三五”战略的盘点和反思，用了半个月时间，不是看个报告画个圈，而是一家一家单独过、现场过，每一次检讨会，所有集团领导、相关部门负责人、子公司管理层都必须点评发言，公开晒问题，现场“拍砖”，当即认领。过一个月后，相关子公司再汇报一次，对问题提出整改措施。
很多人通过这半个月才真正见识到新任董事长的“凌厉作风”。一位华润子公司负责人认为其“实事求是，问题就是问题，成绩就是成绩，而且对具体的问题抓得很准”。
一次会议上，华润水泥在汇报中提到“巩固了行业地位”，就被王祥明毫不留情地“怼”回去，“从第三到第五，巩固了什么地位？人家‘十三五’矿产资源增长了19亿吨，你基本上零增长，再烧两年就没有烧的了。”当时华润水泥的人“都愣了”。
实际上，华润人对这种犀利的风格并不陌生，“讲在当面”历来就是华润的传统，略有意外的，是这个传统被“空降”董事长发扬光大了。
华润有称之为“行动学习”的一套管理方式，通用电气原首席执行官杰克·韦尔奇曾在GE推广应用，2001年初，刚刚就任华润董事长的陈新华将“行动学习”引入华润。
