为了破解这些难题，王祥明提出了“十四五”时期新的转型目标——“重塑华润”，从业务、价值、组织、精神四个维度进行改革重整。
“就是希望围绕‘双循环’新发展格局，使华润特色国有资本投资公司的模式走向成熟，由此带动集团的竞争能力更为突出、作用发挥更为显著、价值贡献更为明显，华润高质量发展的能力更为强劲。”王祥明解释说。
而从之后一系列大刀阔斧的行动来看，“重塑”这个词或许过于“温和”了。
华润也重新站到了央企改革的“排头兵”：作为最晚一批进入“国有资本投资公司”试点的央企，华润在2022年6月拿到了首批转正的“身份证”。
这是华润集团一个新里程碑，也是一个全新课题。国有资本投资公司要求建立以资本为纽带的治理机制，进一步激发各层级企业的活力。
目标很明确，但实施路径却没有地图可依，或者说，真正考验的正是在多个“分岔路口”的权衡智慧：如何调和“一放就乱，一管就死”的“放管”矛盾？如何厘清总部与业务单元的管理边界？如何在央企身份的框架内探索更充分的市场化和商业化？
华润也没有现成的答案，需要更多的探索、实践，甚至改革、重整。
过去两年中，王祥明展示出了他的实干精神，“一年走很多省市，关键是连轴转，一大早到，晚上又赶到另外一个地方，真是‘玩命’。”一位接近他的人评价。
我们见面前一天，王祥明刚从江西省返回深圳，三天内，他从省政府洽谈到出席基层的村捐建项目和庆祝会，晚上忙到10点半看手机，发现当天发布的一条视频评论中提到了有关子公司的问题，事情不算大，但他“特别愤怒”，连夜部署——“民生企业的市场口碑很重要”。
在很多人眼里，他已经变成了“华润人”，“他们现在才觉得我是‘华润人’？那只是因为刚开始不了解，而且我之前拍了很多砖，他们担心，觉得这个领导是不是很有城府。”王笑言，他认为自己早已从心理上融入了华润，因为华润和他的“老东家”中国建筑都具有红色基因和市场化思维——与具体的业务和管理差异相比，精神层面的共鸣成为更深刻的链接。
正如生态变迁会改变万物生长的逻辑，华润内在的变革也从业务板块的市场表现听到了回响：
今年前七个月，华润置地拿地金额跃升为百强房企榜首，上半年的全口径销售签约额排名提升三个位次至行业第五位；华润啤酒从“并购之王”变身“利润之王”，2021年净利首次超过多年“劲敌”青岛啤酒；就连过去籍籍无名的高科技板块也开始崭露头角，华润微电子在其所处的几大细分赛道都挤入了前三或前五。
一头84岁的大象在当下如何跳舞？奥妙可能在平衡感，本文尝试解答如下四种华润平衡术：
作为国有资本投资公司，“放开”和“管控”的平衡如何掌握？
作为历史悠久的公司，“厚重”与“活力”的平衡如何掌握？
