差不多有10年时间，华润燃气延续着一个传统，每年春节前后进行经理人的考核盘点，不仅看硬性的业绩指标，也会参照模型进行价值观考察，同时管理层还会带队进行基层访谈，整体盘点之后打分排名，实施经理人的“能上能下”，10年下来，华润燃气对近500名经理人进行岗位调整；2022年初的考核就涉及100多个经理人的职位变化，其中近40个人晋升，30个人降职或退出，其余经理人进行平调。
被并购的企业，自然也纳入到这个考核体系之中，“开始推起来很艰难，毕竟从基层摸爬滚打到部门经理也很不容易。”杨平说调整一般会经历两三年的时间，通过文化和制度持续地潜移默化，上述老国企的中层队伍已经精简到60多人，企业也开始扭亏为盈。
“调整是要激发企业活力，也是让管理人员和员工找到更合适的位置。”杨平说，以此为原则，变革中的阻力就会小很多。按要求，华润燃气管理人员都是异地任职，假如由于能力欠缺，而非职业操守的问题需要降级处理，那么就会派他到离家更近的公司担任副总——诸如此类，总会做一些补偿性的安排，所以在杨平的印象中，还没有一位管理人员因为降级而离开华润燃气。
频繁的考核与调动也塑造了华润燃气一个特殊的队伍——“时刻准备打包的经理人”。一位今年刚刚装修好房子的中山地区的经理人，考核之后被派往了武汉；而今年年初升任华润燃气总裁、到深圳就职前，杨平担任成都燃气总经理还不到一年，“刚开始肯定有些不适应，后来也都习惯了。”
而此时的王祥明，则下定决心要去除另一种“习惯”。
这也是座谈中他发现的大问题，按照相关制度，华润集团会对经理人进行360度考核，听上去很严格，但却形同虚设，“2015~2017”三年考核完了，结果就被放进了抽屉。
“盘点完了不用，还不如不盘点，影响更坏了。不盘点，顶多是管理粗放；有了结果不用，弄久了大家就疲了，人事部门也不作为，就造成了好人主义和大锅饭文化。”王祥明认为这是华润集团必须要改革的方向之一。
于是今年，华润集团就启用“2018~2020”三年的考评，依次对28个集团直管经理人（相当于“局级”干部）进行处理——该撤职的撤职，该调岗的调岗，该提醒谈话的提醒谈话。
同时，华润还修订了《华润集团干部退出管理办法》，对经理人从三年一考核调整为一年一考核，推动干部能上能下，全面推行干部任期制和契约化。这也是王祥明坚持的，“3年有些干部岗位都调整多次了，考核没有时效性也没有针对性，怎么评价？”
在他看来，“华润所在的产业市场化程度高，薪水也得有一定的竞争力，”因此更需要严格的绩效考核，“否则干多干少一个样，能干的、业绩贡献大的人慢慢也没有激情了，对干事、创业绝对是一种消极因素。”
与此同时，华润还重点加大了源头培养，强化梯次布局，集团层面召开了“人才大会”，开办3期优秀年轻干部培训班，“我们必须坚持培用结合，有计划地把年轻干部放到吃劲岗位磨练，加大交流轮岗力度，着眼为百年华润培养造就可堪大用、能担重任的栋梁之材。”
央企+市场化=？
